Kobiety częściej niż mężczyźni myślą o zmianie pracy. Zmianę pracodawcy planuje też blisko połowa pracowników z pokolenia millenialsów. Biorąc pod uwagę miejsce pracy o odejściu myśli też co druga osoba pracująca tylko zdalnie. Sytuację komplikuje brak zaufania do przełożonych, na który wskazuje aż 29% pracowników w Polsce. W takiej atmosferze niepewność dotycząca przyszłości zawodowej dotyka blisko jednej trzeciej zatrudnionych. Więcej w analizie przygotowanej przez ManpowerGroup.
Polki chcą się rozwijać, natomiast nie zawsze mają ku temu odpowiednie warunki. Może to wpływać na ich ambicje zawodowe oraz ocenę własnych możliwości. Zdarza się bowiem, że środowisko pracy sprzyja im mniej niż ich współpracownikom. Pomimo licznych zmian społecznych i programów DE&I wciąż nie widać wyraźnego progresu w tym zakresie. Jak wynika z raportu Hays Poland „Kobiety na rynku pracy 2025. Polityka DE&I w praktyce”, zaledwie 46 proc. specjalistek i menedżerek pozytywnie ocenia swoje perspektywy zawodowe.
Jak wynika z analizy firmy rekrutacyjnej Experis, 17% pracodawców z branży IT planuje redukcje etatów w trzecim kwartale 2025 roku, 40% organizacji deklaruje chęć rekrutacji, a 42% nie przewiduje zmian kadrowych. Najczęstszą przyczyną zakończenia współpracy z pracownikiem jest zamknięcie tymczasowego projektu oraz spadek popytu na usługi firm. Z danych Job Market Insights wynika, że liczba ofert pracy w sektorze IT spada drugi miesiąc z rzędu, plasując się w maju na poziomie 31 829 – wobec 32 482 w kwietniu i 33 443 w marcu.
Sytuacja na rynku pracy pozostaje niejednoznaczna w większości sektorów. Profesjonaliści zauważają, że aby nie pozostać w tyle – zarówno pod kątem finansowym, jak i zawodowym – niezbędna jest elastyczna postawa oraz wnikliwa analiza trendów. Dla wielu korzystne wydaje się proaktywne wykazywanie się inicjatywą, również poza głównym miejscem zatrudnienia.
W czym jest ode mnie lepszy? Dlaczego to on awansował i będzie moim szefem? Dlaczego to on teraz ma mnie oceniać?
Fot. Shutterstock Awans kolegi na przełożonego jest trudny do zaakceptowania, bo ludzie przyzwyczajają się do pewnego typu relacji, np., że są kumplami i że dla przełożonych stanowią grupę. Nagle to wszystko ma się zmienić.
W polskiej fabryce koncernu Heinz kilka lat temu zbadano system wartości firmowych. Dla ankietujących zaskakujące okazało się odkrycie, że - inaczej niż w innych krajach - jedną z najbardziej poważanych wartości w firmie okazało się koleżeństwo. Wywiady pogłębione ukazały jednak, że w Polsce wartość ta posiada specyficzne znaczenie: opiera się na większej lojalności wobec grupy niż firmy i zakłada podział "my-oni". Oni to firma, menedżerowie, którzy myślą w kategoriach wyników biznesowych. My zaś jesteśmy "fajni", tworzymy "zgraną paczkę". W tej sytuacji awans kolegi może być odczuwany nawet jak zdrada.
Naturalną reakcją na zmianę roli kolegi pracującego na równorzędnym stanowisku na szefa jest próba przedłużenia poprzedniej relacji. Kiedy dawny kolega zaczyna egzekwować wykonywanie zadań czy wydawać polecenia, najbardziej zbuntowani komentują to słowami "palma mu odbiłła". Oczywiście nie pomaga to ani nowemu szefowi, ani nie jest w stanie przywrócić starej relacji.
- W podobnej sytuacji najważniejsze jest uwierzyć i zaakceptować, że teraz rzeczywiście jest on moim szefem - podpowiada Robert Reinfuss, konsultant House of Skills. - Że ma już w stosunku do mnie inne oczekiwani i inne obowią zki. Dopóki to się nie dokona, istnieje duże zagrożenie, że któryś z nas będzie musiał odejść z firmy.
Zamiast przedłużać sztucznie relację koleżeńską Piotr Sierociński, dyrektor generalny HRK Partners SA, radzi jak najszybsze wejscie w rolę podwładny przełożony, a konkretnie:
Jak powinno wyglądać takie partnerstwo pokazuje np. jedna ze scen filmu pt. "Czterej pancerni i pies", w której Grigorij mówi do Janka: "To moje zdanie, ale ty tu komandir - decyduj".
Zdaniem Roberta Reinfussa pomocne może się okazać przygotowanie sobie na kartce spisu oczekiwań wobec nowego szefa. Wypisanie takiej "listy postulatów" łagodząco wpływa na emocje.
- W ten sposób przedefiniowuję rolę w jakiej jestem i wyznaczam sobie plan relacji na długi czas - tłumaczy Robert Reinfuss. - Należy przy tym uważać, żeby nie były to oczekiwania roszczeniowe, zebrane na zasadzie: "Skoro zostałeś szefem, to się wykaż i spełnij moje życzenia". Może to prowadzić do wojny, w której wszyscy będą przegrani.
Czasami jednak nie chodzi wcale o kontynuowanie koleżeństwa, lecz o poczucie krzywdy. Padają wówczas pytania: "Dlaczego to on ma być szefem, a nie ja? Przecież jestem lepszy. Przecież jestem tu dłużej. Przecież to moja kolej."
- W mojej karierze tylko raz spotkałem się po awansie z taką silną zawiścią osoby pominiętej, że w jawny sposób sabotowała moje kierownictwo - mówi Piotr Fic, obecnie dyrektor generalny i prezes zarządu Martela Polska. - Prawdopodobnie zaważyły na niej cechy osobowości utrudniajace temu menedżerowi dostosowanie się do nowej sytuacji. Ostatecznie osoba ta odeszła z firmy.
Szczególnie łatwo ulec trudnym emocjom, gdy wyżsi przełożeni nie podają merytorycznych uzasadnień czyjejś promocji, a własna kandydatura wydaje się osobie pominiętej w awansie wręcz idealna na to stanowisko.
- Z moich doświadczeń wynika, że najczęściej promowani są
ludzie ambitni, dobrze pracujący i starają
cy się pokazać na co dzień, że chcą promocji, a to z kolei może być odbierane przez zespół jako podlizywanie się, karierowiczostwo - tłumaczy Piotr Fic. - Jeżeli awans nastąpił, a współpracownicy nie usłyszeli, dlaczego ta osoba jest najlepsza, to rozżaleni mogą
tworzyć sojusz przeciwko nowemu szefowi. Mogą np. manifestować postawę "Radź sobie sam, skoro jesteś taki dobry", przemilczając ważne informacje, nie zabierając głosu podczas zebrań itp.
Psychologowie przekonują, że nie ma złych uczuć, choć mogą
być trudne. Takim właśnie trudnym uczuciem jest zazdrość. Ale zazdrość można przeżyć również pozytywnie. Pojawiając się w pewnych sytuacjach, zmusza do wartościowej autorefleksji, dlaczego zależało jej na tym awansie i co możemy w sobie rozwinąć, aby zrealizować własne marzenia.
|
Jack Welch, odchodzą c na emeryturę z General Electric, wybrał na swojego następcę Jeffa Immelta. Od począ tku zakładał, że osoby, które odpadną w walce o sukcesję, odejdą z firmy. Uważał, że Robert Nardelli - drugi z konkurentów - zawsze będzie bardzo agresywny w określaniu, co można zrobić i w jaki sposób można zrobić to lepiej. Dla Nardellego przegrana z Immeltem była pewnie ciosem, ale już piętnaście minut później otrzymał propozycję objęcia funkcji prezesa Home Depot i znalazł się wśród najlepiej opłacanych amerykańskich prezesów (wg szacunków zarobił przez 6 lat ok. 360 mln USD). źródło: CEO, Nr 6-7/2008 |
Czasami jednak rzeczywiście o stanowisko konkuruje dwóch równorzędnych kandydatów i awans kolegi może wydawać się nieuzasadniony.
Ale nawet kiedy firma nie chce się pozbywać zdolnego menedżera, awans kolegi będzie silnym katalizatorem decyzji o odejściu. Szczególnie trudno zostać w firmie, gdy wszyscy wokół znali jego aspiracje.
- Oczywiście pracodawca może próbować takiego pracownika zatrzymać - tłumaczy Piotr Fic. - Powinien jednak pokazać mu perspektywę, która będzie i wiarygodna, i atrakcyjna. I oczywiście pozwoli mu zachować poczucie godności.
Paweł Berłowski - Dziennikarz niezależny
