Kobiety częściej niż mężczyźni myślą o zmianie pracy. Zmianę pracodawcy planuje też blisko połowa pracowników z pokolenia millenialsów. Biorąc pod uwagę miejsce pracy o odejściu myśli też co druga osoba pracująca tylko zdalnie. Sytuację komplikuje brak zaufania do przełożonych, na który wskazuje aż 29% pracowników w Polsce. W takiej atmosferze niepewność dotycząca przyszłości zawodowej dotyka blisko jednej trzeciej zatrudnionych. Więcej w analizie przygotowanej przez ManpowerGroup.
Polki chcą się rozwijać, natomiast nie zawsze mają ku temu odpowiednie warunki. Może to wpływać na ich ambicje zawodowe oraz ocenę własnych możliwości. Zdarza się bowiem, że środowisko pracy sprzyja im mniej niż ich współpracownikom. Pomimo licznych zmian społecznych i programów DE&I wciąż nie widać wyraźnego progresu w tym zakresie. Jak wynika z raportu Hays Poland „Kobiety na rynku pracy 2025. Polityka DE&I w praktyce”, zaledwie 46 proc. specjalistek i menedżerek pozytywnie ocenia swoje perspektywy zawodowe.
Jak wynika z analizy firmy rekrutacyjnej Experis, 17% pracodawców z branży IT planuje redukcje etatów w trzecim kwartale 2025 roku, 40% organizacji deklaruje chęć rekrutacji, a 42% nie przewiduje zmian kadrowych. Najczęstszą przyczyną zakończenia współpracy z pracownikiem jest zamknięcie tymczasowego projektu oraz spadek popytu na usługi firm. Z danych Job Market Insights wynika, że liczba ofert pracy w sektorze IT spada drugi miesiąc z rzędu, plasując się w maju na poziomie 31 829 – wobec 32 482 w kwietniu i 33 443 w marcu.
Sytuacja na rynku pracy pozostaje niejednoznaczna w większości sektorów. Profesjonaliści zauważają, że aby nie pozostać w tyle – zarówno pod kątem finansowym, jak i zawodowym – niezbędna jest elastyczna postawa oraz wnikliwa analiza trendów. Dla wielu korzystne wydaje się proaktywne wykazywanie się inicjatywą, również poza głównym miejscem zatrudnienia.
Łączenie firm może okazać się niebezpieczną grą . Jak swą rolę powinien odgrywać w niej lider?
Fot. Shutterstock Wszyscy wiemy, że pozory mogą
mylić. Atrakcyjne zestawienie bilansowe niekoniecznie wskaże najlepszego partnera korporacyjnego. Ską
d kupujący, zanim dalej podążą drogą
fuzji i przejęć, mogą
mieć pewność, że za kuszą
cymi liczbami znajduje się ich idealny nabytek?
Hay Group we współpracy z paryską
Sorboną
poprosiło liderów biznesu o podzielenie się prawdziwymi historiami ze skomplikowanego świata fuzji i przejęć. Tylko dziewięć procent z nich oceniło, że fuzja lub przejęcie, w których uczestniczyl przyniosły zakładane rezultaty. Około 45% przebadanej kadry zarządzają
cej sprzeciwiało się przejęciu w jakim brali udział, a 30% aktywnie wyrażało swój sprzeciw.
Dwa kluczowe czynniki, które zapewniaja stabilne podstawy dla spokojnego przebiegu procesu integracji i które firmy powinny uwzględnić, aby znaleźć się wśród tych, które odniosły sukces to utrzymanie równowagi i właściwe przywództwo.
Aby w pełni zrozumieć różnice między firmami i ocenić ryzyko związane z fuzja
lub przejcięm trzeba
ocenić nie tylko aktywa materialne, ale również aktywa niematerialne .To nowa klasa aktywów, w skład których wchodzą:
| Kapitał organizacyjny | Kapitał relacji | Kapitał ludzki |
| Zbieżność kultur organizacyjnych i rynków | Marka | Przywództwo |
| Ład korporacyjny | Zaufanie klientów | Pracownicy |
| Elastyczność | Lojalność klientów | Rozwój i zarzą dzanie |
| Komunikacja i zespołowość | Sieć kontaktów zewnętrznych | Zaangażowanie |
| Poziom energii i przejrzystości | Sieć kontaktów wewnętrznych | Produktywność |
| Struktura organizacyjna | ||
| Wiedza ukryta i innowacje |
W swoich wysiłkach jednoczenia firm i zapewnienia wyższego zwrotu dla udziałowców firmy zbyt często koncentrują się tylko na liczbach. Tymczasem prawidłowa strategia fuzji to więcej niż sumowanie liczb. Niniejszy artykuł wskazuje na kluczowe zaniedbania dot. analizy sytuacji firmy i strategii integracji po dokonaniu transakcji, które są wśród głównych przyczyn niepowodzeń fuzji i przejęć. Dwa obszary często zaniedbywane to zarzą dzanie aktywami niematerialnymi i rola przywództwa.
Z badań wynika, że firmy wcią ż przykładają większą wagę do tradycyjnej finansowej i systemowej analizy firm i integracji, kosztem bardzo ważnych, niematerialnych aktywów, których nie widać w zestawieniu bilansowym.
Czynniki niematerialne tymczasem są tak samo kluczowe dla procesu fuzji i obejmują : umiejętności zapewnienia obietnicy marki (brand promise) przez działy sprzedaży, zarzą dzanie relacjami z klientami, ład korporacyjny, strukturę organizacyjną i kapitał ludzki.
Obserwujemy stały wzrost wartości niematerialnych aktywów: Według Standard & Poors, Power of Intangible Assets 2006, w 1975 roku stanowiły one średnio 23 proc. rynkowej wartości firm, podczas gdy w 2005 roku już 72 proc.
Metodologia i autorzy badania|
Raport Hay Group pt. "Niebezpieczne związki" (Dangerous Liaisons) przedstawia wyniki trzyczęściowego programu badawczego, przeprowadzonego wspólnie z paryską Sorboną
. To szczegółowe studium dot. europejskich fuzji i przejęć. Hay Group przeprowadziło 200 wywiadów z najwyższą kadrą
zarzą
dzają
cą, która brała udział w dużych fuzjach lub przejęciach w latach 2005-2007. Następnie dokonano analizy wtórnych źródeł danych dot. 100 największych fuzji i przejęć, które miały miejsce w tym samym okresie. |
Pomysł oraz badanie przedstawione w raporcie opracowała Hay Group wspólnie z agencją PR Man Bites Dog. Dodatkowe badania zostały przeprowadzone w imieniu Hay Group przez Vanson Bourne.
