Zgodnie z opublikowanym dziś raportem ManpowerGroup "Niedobór talentów", 57% polskich pracodawców przyznaje, że napotyka trudności w pozyskiwaniu nowych pracowników. To o 2 pp. mniej niż rok temu, a wskaźnik maleje od 5 lat.
Firmy znajdują się w momencie transformacji – organizacyjnej, strukturalnej i cyfrowej, napędzanej m.in. przez rozwój sztucznej inteligencji. W konsekwencji zachodzi ewolucja pożądanych profili kompetencyjnych pracowników, od których coraz częściej oczekuje się połączenia umiejętności twardych i miękkich z technologiczną biegłością.
Na rynku pracy 2026 kluczem do sukcesu będzie szybkie uczenie się i elastyczna adaptacja do zmian – wynika z dziś opublikowanego raportu ManpowerGroup „Raport płacowy 2026.
Automatyzacja prostych procesów przez AI oraz presja na efektywność kosztową transformują strukturę zatrudnienia w polskim sektorze usług dla biznesu. Centra zlokalizowane w Polsce coraz rzadziej realizują transakcyjne procesy biznesowe, co skutkuje spadkiem tzw. wolumenowych projektów rekrutacyjnych.
Fuzje i przejęcia nie są dla bojaźliwych. Jednak wartość udanej fuzji jest bezdyskusyjna. Trzeba tylko pamiętać o ryzyku związanym z rynkiem podlegającym coraz większym zmianom.
Fot. Shutterstock Tymczasem jedynie dziewięć procent liderów biznesu wyjawiło Hay Group, że ich doświadczenie z obszaru fuzji i przejęć zakończyło się w pełni pomyślnie - co oznacza, że więcej niż dziewięć na dziesięć fuzji korporacyjnych ostatecznie nie spełnia wszystkich kryteriów, w oczekiwaniu których podjęto decyzją o zawarciu transakcji.
Badanie ujawnia, że większość kadry zarządzają cej koncentruje się na integracji wymiernych aktywów, takich jak: rachunek zysków i strat, IT, systemów zaopatrzenia oraz funkcji takich jak HR, marketing i finanse. Tylko niewielu menedżerów próbowało zidentyfikować i złagodzić ryzyko związane z aktywami niewymiernymi - jednym z dwóch kluczowych czynników decydujących o powodzeniu fuzji i przejść.
W rzeczywistości liderzy wydają się aż nazbyt świadomi ryzyka wynikającego ze zbyt małej uwagi połwięcanej niematerialnym aspektom procesu fuzji. Ponad połowa z nich uważa, że strategiczna nierównowaga zwiększa ryzyko porażki: zdaniem 54 proc. respondentów zaniedbywanie audytu niematerialnych aktywów takich, jak kultura organizacyjna zwiększa ryzyko połączenia z niewłaściwa firmą .
Jednak kadrze zarządzają cej trudno się pozbyć starych nawyków. Pomimo coraz większej świadomości potrzeby zajęcia się aktywami niematerialnymi, wcią ż pokutuje tradycyjne podejście do analizy sytuacji firm (due dilligence): prawie trzy czwarte kupujących (70 proc.) w ogóle nie przeprowadziło audytu aktywów niematerialnych nabywanej firmy.
- Scalanie firm tylko w obszarach systemów i finansów jest bardzo częstą
praktyką
. Jednak w ostatecznym podsumowaniu bardzo ryzykowną
, jeśli nie ma równowagi między aktywami materialnymi a bardziej złożonymi elementami - niematerialnymi, takimi jak kultura organizacyjna, kapitał ludzki i struktura organizacyjna - twierdzi David Derain, dyrektor praktyki zajmującej się fuzjami i przejściami w regionie Europy, Bliskiego Wschodu i Afryki.
Kolejnym skutkiem zaniedbania aktywów niematerialnych jest brak poparcia dla fuzji na wszystkich poziomach nabywanej firmy - dotyczy to również poziomów wyższej kadry menedżerskiej. Prawie połowa przejętych zespołów kadry menedżerskiej sprzeciwiała się fuzjom, w których brała udział. Co niepokojące, aż 30 proc. respondentów było aktywne w swym sprzeciwie. Wśród pracowników bezpołredniej obsługi klienta, 78 proc. sprzeciwiaĹo się transakcji, z czego ponad połowa aktywnie.
Strategia integracji firm po zakończeniu fuzji powinna być przygotowana przed zamknięciem transakcji oraz skupiać się zarówno na materialnych, jak i niematerialnych aktywach i zawierać plan analizy ryzyka dla poszczególnych elementów.
Badanie zwraca uwagę na potencjalnie katastrofalne skutki wynikające z zaniedbania niematerialnych aktywów. Jednym z nich jest wpływ, jaki może mieć zaniedbanie integracji kultur organizacyjnych. Prawie dwie trzecie respondentów - 63 procent - wierzy, że po połączeniu firm pozostaną miedzy nimi wyraźne różnice kulturowe i różne poziomy zaangażowania.
Kultura organizacyjna dotyczy niepisanych zasad, według których działają organizacje - to unikalny organizacyjny "klej", jaki tworzy każda organizacja i który może okazać się nieodpowiedni w kontekście połączenia dwóch lub więcej firm. W transakcjach międzynarodowych sytuacja może być jeszcze gorsza z powodu narodowych różnic, takich jak: wartości, przekonania, oczekiwania w stosunku do pracy, style zarzą dzania i szereg innych czynników kulturowych.
Pominięcie kwestii kulturowych podczas łączenia firm w wielu przypadkach skutkuje utrzymywaniem się dotychczasowych zachowań. W efekcie może to zniweczyć integracją firm. Wyraźne - i często przeciwstawne - "obozy" zarysowuja się w miarę, jak ludzie starają się chronić sposoby pracy, do których są przyzwyczajeni oraz swoją równowagą emocjonalną . Firmy, które nie podejmą kroków i nie zaadresują różnic dotyczą cych kultur organizacyjnych planują swoją porażkę.
Dlatego nie dziwi fakt, że kadra zarządzają ca, która przeszła przez proces fuzji i przejść wyrażała wyraźne niezadowolenie z kultury po fuzji. Prawie jedna pią ta - 22proc. respondentów - opisuje pierwsze miesiące w nowej strukturze jako "szok kulturowy" , a 16 proc. posuwa się do określenia ich jako "wojny pozycyjnej.
Liderzy przeprowadzający fuzje powinni pamiętać, że strategie integracji muszą angażować i upełnomocniać pracowników w ramach procesów po wykonaniu transakcji. Tymczasem według naszego badania tylko jedna na dziesięć firm przyznawała priorytet działaniom angażującym załogę, traktując je jako część swojej strategii integracyjnej.
Kiedy załoga czuje się wyłączona z procesów integracji, istnieje większe prawdopodobieństwo pojawienia się oporu. Upełnomocnianie załogi jako agentów procesu zmiany wywołuje bardzo pozytywne nastawienia do fuzji i działania.
W każdej organizacji pracownicy obserwujÄ swoich liniowych menadżerów i wyższą kadrą zarządzają cÄ w poszukiwaniu wskazówek co do parametrów zachowania. W warunkach fuzji ta tendencja będzie jeszcze bardziej wyraźna i to już od momentu ogłoszenia transakcji. Dlatego sojusz między przywódcami obydwu firm jest kluczowym czynnikiem sukcesu. Jeżeli widać, że liderzy któreś ze stron nie wspierają zmiany - wynikiem będą problemy z aktywnym sprzeciwem pracowników na wszystkich poziomach organizacyjnych.
Przystępując do połączenia DNA dwóch firm nie można dokładnie odgadnąć, jak będzie wyglądał finalny efekt. Każda firma jest unikalna przede wszystkim dzięki aspektom ludzkim i kulturowym. Pamiętając o tym, liderzy mogą podjąć kroki w celu osią gnięcia odpowiedniej równowagi i spokojnego przebiegu integracji firm.
Osiągnięcie odpowiedniego poziomu równowagi między materialnymi i niematerialnymi aktywami wymaga jasnego myślenia strategicznego od samego począ tku każdej transakcji. Strona finansowa może wyglądać atrakcyjnie, ale należy poważnie się zastanowić, jak dobrze zintegrować kapitał organizacyjny, relacji i ludzki.
Łą czenie aktywów materialnych, takich jak procesy funkcjonowania i koszty ekonomiczne zazwyczaj rozpatruje się w pierwszej kolejności. Tu łatwiej wypracować plan postępowania z widocznymi elementami fuzji - kluczowymi dla zapewnienia redukcji kosztów. Jednak koncentracja tylko na aktywach materialnych nie zapewni ani rozwoju, ani wzrostu wartości dla udziałowców.
Aby szybciej dotrzeć do "obszaru tworzą cego wartość", Łączą ce się firmy muszą dopasować swe aktywa niematerialne. W miarę integracji procesów i systemów będą one obejmowały: obietnicą marki (brand promise), ład korporacyjny, zaangażowanie pracowników i zarzą dzanie relacjami z klientami. Te dwa aspekty strategii łączenia firm powinny być jednocześnie brane pod uwagę. Jak wskazuje nasze badanie - za późno jest myśleć o tym sześć miesiÄcy po ogłoszeniu transakcj.
Metodologia i autorzy badania|
Raport Hay Group pt. "Niebezpieczne związki" (Dangerous Liaisons) przedstawia wyniki trzyczęściowego programu badawczego, przeprowadzonego wspólnie z paryską Sorboną . To szczegółowe studium dot. europejskich fuzji i przejęć.Hay Group przeprowadziło 200 wywiadów z najwyższą kadrą zarzą dzają cą, która brała udział w dużych fuzjach lub przejściach w latach 2005-2007. Następnie dokonano analizy wtórnych źródeł danych dot. 100 największych fuzji i przejść, które miały miejsce w tym samym okresie. Sorbona przeprowadziła jakościowe i ilościowe badanie, w którym uczestniczyło 300 pracowników globalnych firm, w których miały miejsce fuzje lub przejęcia. |
Pomysł oraz badanie przedstawione w raporcie opracowała Hay Group wspólnie z agencją PR Man Bites Dog. Dodatkowe badania zostały przeprowadzone w imieniu Hay Group przez Vanson Bourne.
