Kobiety częściej niż mężczyźni myślą o zmianie pracy. Zmianę pracodawcy planuje też blisko połowa pracowników z pokolenia millenialsów. Biorąc pod uwagę miejsce pracy o odejściu myśli też co druga osoba pracująca tylko zdalnie. Sytuację komplikuje brak zaufania do przełożonych, na który wskazuje aż 29% pracowników w Polsce. W takiej atmosferze niepewność dotycząca przyszłości zawodowej dotyka blisko jednej trzeciej zatrudnionych. Więcej w analizie przygotowanej przez ManpowerGroup.
Polki chcą się rozwijać, natomiast nie zawsze mają ku temu odpowiednie warunki. Może to wpływać na ich ambicje zawodowe oraz ocenę własnych możliwości. Zdarza się bowiem, że środowisko pracy sprzyja im mniej niż ich współpracownikom. Pomimo licznych zmian społecznych i programów DE&I wciąż nie widać wyraźnego progresu w tym zakresie. Jak wynika z raportu Hays Poland „Kobiety na rynku pracy 2025. Polityka DE&I w praktyce”, zaledwie 46 proc. specjalistek i menedżerek pozytywnie ocenia swoje perspektywy zawodowe.
Jak wynika z analizy firmy rekrutacyjnej Experis, 17% pracodawców z branży IT planuje redukcje etatów w trzecim kwartale 2025 roku, 40% organizacji deklaruje chęć rekrutacji, a 42% nie przewiduje zmian kadrowych. Najczęstszą przyczyną zakończenia współpracy z pracownikiem jest zamknięcie tymczasowego projektu oraz spadek popytu na usługi firm. Z danych Job Market Insights wynika, że liczba ofert pracy w sektorze IT spada drugi miesiąc z rzędu, plasując się w maju na poziomie 31 829 – wobec 32 482 w kwietniu i 33 443 w marcu.
Sytuacja na rynku pracy pozostaje niejednoznaczna w większości sektorów. Profesjonaliści zauważają, że aby nie pozostać w tyle – zarówno pod kątem finansowym, jak i zawodowym – niezbędna jest elastyczna postawa oraz wnikliwa analiza trendów. Dla wielu korzystne wydaje się proaktywne wykazywanie się inicjatywą, również poza głównym miejscem zatrudnienia.
Jeśli po przejściu lub fuzji pojawił się sprzeciw wobec zaistniałej transakcji, stawał się wyraźniejszy w miarę przesuwania się w dół struktur organizacyjnych. Opór był bardziej wyraźny na średnim szczeblu menedżerskim, w którym prawie połowa menedżerów sprzeciwiała się fuzji, z czego jedna piąta aktywnie.
Fot. Shutterstock
Fuzje i przejścia ze swej natury mogą powodować zakłócenia. Każda transakcja, niezależnie od swojej wielkości, inicjuje okres fundamentalnych zmian, zarówno dla samych firm, jak i załóg przechodzących przez proces łączenia.
Odkryliśmy - co niepokojące - że skuteczne przywództwo jest kluczowym, brakującym ogniwem w większości fuzji i przejść. - Umiejętność dostosowania łą czą cych się firm - w szczególności aktywów niematerialnych - spoczywa głównie na zespołach zarządzają cych - twierdzi David Derain. - Liderzy muszą kierować się obiektywizmem przy wybieraniu zespołu zarządzają cego, aby wybrać najlepszy z możliwych, taki który zajmie się potrzebami i wyzwaniami połączenia firm.
Kadra zarządzają ca, która przeszła formalną ocenę umiejętności przywódczych w ramach analizy sytuacji firmy (due dilligence stage), była czterokrotnie bardziej skuteczna w osią ganiu celów, dla których przeprowadzono fuzję. Jedna piąta z nich twierdziła, że fuzja była całkowicie skuteczna. Dla porównania: podobnie twierdziło jedynie pięć procent kadry, która nie podlegała formalnej ocenie przywództwa.
Wśród tych liderów, którzy przeprowadzili analizę sytuacji firm pod kątem przywództwa, istniało większe prawdopodobieństwo zebrania poparcia dla fuzji na każdym poziomie w nabytej organizacji. Prawie połowa (47 proc.) z nich opisała pierwsze 100 dni po połączeniu jako "nowy wspaniały świat możliwości", a jedna pią ta nazywała ten czas "biznesem jak zwykle".
Dla porównania: prawie połowa liderów, którzy nie przeprowadzili oceny umiejętności przywódczych twierdziła, że w ich firmie po fuzji powstał klimat destrukcyjny.
Liderzy twierdzili, że brak koncentracji na przywództwie w trakcie analizy sytuacji firm miał również negatywny wpływ na poziom produktywności pracowników i ich motywację.
Jedna czwarta kadry zarządzają cej, która zaniedbała audyt przywództwa, doświadczyła po zakończeniu łączenia firm spadku produktywności i spadku poziomu zaangażowania wśród pracowników bezpołredniej obsługi klienta. Liderzy, którzy przeprowadzili ocenę umiejętności przywódczych, informowali o wzroście poziomu motywacji o ponad 10%.
Skuteczni liderzy podczas fuzji i łą czenia firm odznaczają się swoją wiarą i zaangażowaniem w transakcję, co z kolei pomaga utrzymać zaangażowanie i produktywność pracowników. Znają umiejętności i motywację pracowników, co przekłada się bezpośrednio na ich intuicję, dzięki której są w stanie podjąć ważne kroki angażujące załogę i potrafi ł przekonać ją, że transakcja ma sens.
- Kadra zarządzają ca zazwyczaj nie docenia wpływu fuzji i przejść na społeczne i nieformalne sieci kontaktów, które sprawiają , że formalna organizacja funkcjonuje - przekonuje Claude Dion, konsultant Hay Group specjalizujący się w łączeniu firm po fuzjach i przejściach. Dlatego liderzy powinni znać swoje mocne i słabe strony oraz dysponować realistycznym planem działań wspierających strategią połączenia. Tymczasem pomimo kluczowej roli, jaką odgrywa przywództwo w sukcesie fuzji i przejść, ponad połowa firm nie przeprowadziła oceny umiejętności przywódczych w ramach procesu analizy sytuacji firm.
Liderzy planujący przejścia muszą przeprowadzić audyt umiejętności przywódczych najwcześniej jak to możliwe. Pomoże im to stworzyć odpowiedni zespołu dla zapewnienia spokojnego okresu przejściowego, w trakcie którego produktywność pracowników zostanie utrzymana i tym samym zapewni nowej firmie korzystny wzrost.
Wpływ nowego zespołu zarządzają cego na wartość| Czy fuzja lub przejęcie w rzeczywistości odblokowało nową wartość? | Nowy zespół zarządzają cy | Stary zespół zarządzają cy |
| Tak, w dużym stopniu | 50% | 19% |
| Tak, w małym stopniu | 35% | 31% |
| Nie | 8% | 4% |
| Jeszcze nie | 7% | 46% |
Jednym z najważniejszych pytań, na jakie muszą
sobie odpowiedzieć kupujący, jest pytanie: czy wymienić zespół zarządzają
cy?
Nie ma nie prostej i jednoznacznej odpowiedzi. Prawidłowa decyzja zależy od strategicznych przyczyn stojących za fuzją
lub przejściem, ich celów, typu transakcji, relatywnej efektywności łączących się firm i dotychczasowych umiejętności przywódczych. Wszystkie te czynniki wskazują na wielkie znaczenie analizy sytuacji firmy pod względem przywództwa.
Badanie, które tu analizujemy, wskazuje na wyraźne korzyści, jakie daje zmiana zespołu zarządzają cego. Kupujący, którzy się na to zdecydowali, odnieśli większe korzyści niż ci, którzy postanowili zatrzymać istniejący zespół. Mianowanie nowego zespołu zarządzają cego trzykrotnie zwiększa szansą na odniesienie sukcesu.
Nowy zespół zarządzają cy ma również większą szansę na zwiększenie wartości firmy dla udziałowców. 29 proc. kupujących, którzy mianowali nowy zarząd uznało, że fuzja w znacznym stopniu zwiększyła wartość akcji. Dla porównania: tego samego zdania było tylko 5 proc. tych, którzy zatrzymali istniejący zarząd.
Dlaczego wymiana kadry zarządzają cej ma tak duży wpływ na sukces transakcji? Klucz tkwi w podejściu zarządu do fuzji i jej wpływu na kulturę i działalność firmy w trakcie połączenia.
- Zarząd musi żyć wizją nowo powstałej firmy, przejawiać odpowiednie zachowania i wyznaczać ton od samego począ
tku, aby przywrócić zaufanie pracowników w słuszność decyzji i przyszły sukces nowej firmy - wyjaśnia Gaurav Lahiri, dyrektor ds. fuzji i przejęć w Hay Group.
Nowy zarząd powinien zostać utworzony jak najwcześniej - nie tylko w celu wzmocnienia procesu integracji, ale również dla zwiększenia prawdopodobieństwa osią
gnięcia wyników biznesowych. Wymiana kadry zarządzają
cej może wyglądać na bardzo ryzykowną, ale jak wynika z naszego badania, w kategoriach osią
gania wyników firmy jest bardzo pożą
dana.
Łączenie firm wymaga połączenia ze sobą dwóch lub więcej zestawów strategii, systemów operacyjnych, procesów, zespołów ludzi i kultur w taki sposób, który pozwoli nowo powstałej firmie na skuteczną działalność i wzrost.
Takie kompleksowe przedsięwzięcie musi mieć negatywny wpływ na obsługę klienta - dlatego tak ważne jest tempo. Im szybciej nowy zespół zarządzają cy zostanie ustanowiony i będzie mógł połwięcić się zapewnieniu płynnego okresu przejściowego, tym mniejszy będzie negatywny wpływ fuzji na skuteczność działań i obsługę klienta.
Niestety, firmy łą czą ce się nie przykładają do tego wagi. Średni czas powołania nowego zarządu dla firm biorących udział w badaniu Hay Group to 74 dni. Oznacza to dwa i pół miesią ca działalności bez efektywnego przywództwa i ma katastrofalne skutki dla efektywności firm.
Liderzy twierdzą , że negatywne skutki dla działań bezpołredniej obsługi klienta są odczuwane w przejętych firmach średnio aż przez dwa i pół roku. Po upływie trzech lat od podpisania transakcji jedna czwarta analizowanych firm wcią ż miała przed sobą kolejny etap połączenia. Wśród tych firm, które zakończyły etap łą czenia, średni czas tego procesu wyniósł 19 miesięcy.
Firmy powołujące nowy zarząd już w trakcie etapu przeprowadzenia analizy sytuacji firm mają dwukrotnie więcej szans na zakończenie pełnej integracji w cią gu roku, przez co istotnie redukują okres zakłóceń w działalności. Udało się tego dokonać prawie połowie (46 proc.) firm z nowo powołanymi zarządami we wczesnym okresie fuzji, w porównaniu do mniej niż 25 proc. firm, które nie powołały nowego zarządu na etapie przeprowadzania analizy firm.
Metodologia i autorzy badania|
Raport Hay Group pt. "Niebezpieczne związki" (Dangerous Liaisons) przedstawia wyniki trzyczęściowego programu badawczego, przeprowadzonego wspólnie z paryską Sorboną . To szczegółowe studium dot. europejskich fuzji i przejść. Hay Group przeprowadziĹo 200 wywiadów z najwyższą kadrą zarzą dzają cą, która brała udział w dużych fuzjach lub przejściach w latach 2005-2007. Następnie dokonano analizy wtórnych źródeł danych dot. 100 największych fuzji i przejęć, które miały miejsce w tym samym okresie. Sorbona przeprowadziła jakościowe i ilościowe badanie, w którym uczestniczyło 300 pracowników globalnych firm, w których miały miejsce fuzje lub przejęcia. |
Pomysł oraz badanie przedstawione w raporcie opracowała Hay Group wspólnie z agencjÄ PR Man Bites Dog. Dodatkowe badania zostały przeprowadzone w imieniu Hay Group przez Vanson Bourne.
