Kobiety częściej niż mężczyźni myślą o zmianie pracy. Zmianę pracodawcy planuje też blisko połowa pracowników z pokolenia millenialsów. Biorąc pod uwagę miejsce pracy o odejściu myśli też co druga osoba pracująca tylko zdalnie. Sytuację komplikuje brak zaufania do przełożonych, na który wskazuje aż 29% pracowników w Polsce. W takiej atmosferze niepewność dotycząca przyszłości zawodowej dotyka blisko jednej trzeciej zatrudnionych. Więcej w analizie przygotowanej przez ManpowerGroup.
Polki chcą się rozwijać, natomiast nie zawsze mają ku temu odpowiednie warunki. Może to wpływać na ich ambicje zawodowe oraz ocenę własnych możliwości. Zdarza się bowiem, że środowisko pracy sprzyja im mniej niż ich współpracownikom. Pomimo licznych zmian społecznych i programów DE&I wciąż nie widać wyraźnego progresu w tym zakresie. Jak wynika z raportu Hays Poland „Kobiety na rynku pracy 2025. Polityka DE&I w praktyce”, zaledwie 46 proc. specjalistek i menedżerek pozytywnie ocenia swoje perspektywy zawodowe.
Jak wynika z analizy firmy rekrutacyjnej Experis, 17% pracodawców z branży IT planuje redukcje etatów w trzecim kwartale 2025 roku, 40% organizacji deklaruje chęć rekrutacji, a 42% nie przewiduje zmian kadrowych. Najczęstszą przyczyną zakończenia współpracy z pracownikiem jest zamknięcie tymczasowego projektu oraz spadek popytu na usługi firm. Z danych Job Market Insights wynika, że liczba ofert pracy w sektorze IT spada drugi miesiąc z rzędu, plasując się w maju na poziomie 31 829 – wobec 32 482 w kwietniu i 33 443 w marcu.
Sytuacja na rynku pracy pozostaje niejednoznaczna w większości sektorów. Profesjonaliści zauważają, że aby nie pozostać w tyle – zarówno pod kątem finansowym, jak i zawodowym – niezbędna jest elastyczna postawa oraz wnikliwa analiza trendów. Dla wielu korzystne wydaje się proaktywne wykazywanie się inicjatywą, również poza głównym miejscem zatrudnienia.
Wiedza o zasadach zarzą dzania jest w większości firm o wiele większa niż jeszcze dekadę temu, a mimo to nadal przy podejmowaniu decyzji o awansach szefowie wielu instytucji popełniaja wcią ż te same błędy.
Fot. Shutterstock Sytuacja idealna byłaby taka: nim zdecydujemy się na rekrutację zewnętrzną, w pierwszej kolejności prowadzimy rekrutację wewnętrzną . Jej skuteczności sprzyja posiadanie rzeczywistych zindywidualizowanych ścieżek kariery ocen okresowych pracowników. Ma to sens, zważywszy, że w wielu organizacjach i ścieżki rozwoju, i ocenianie sprowadzono do poziomu formalności przekładających się wyłą cznie na ilość papierów w segregatorach.
Za błą d należy uznać poszukiwanie na wolne stanowisko osoby z zewnątrz, bez wcześniejszego przeanalizowania możliwości awansowania na nie własnego pracownika.
Awanse wewnętrzne wpływają korzystnie na mobilizację pracowników i zwekszaja ich poziom zadowolenia. Otrzymują oni sygnał, że firma stwarza im możliwości dalszego rozwoju. Poza tym, efekty tworzenia możliwości awansu wewnętrznego można porównać z marketingowymi programami lojalnościowymi adresowanymi do zewnętrznych klientów. Awansowanie pracowników jest też ekonomicznie bardziej zasadne, niż obsadzanie danego stanowiska nowo pozyskaną osobą ze względu na koszt pozyskania i czas, jaki musi upłynąć, nim osoba ta zarobi pierwszą złotówkę dla naszej firmy.
Jest w zasadzie tylko jeden przypadek, w którym doradzam zawsze rekrutację zewnętrzną . Chodzi o stanowiska w zamkniętych zespołach, w których na skutek rutyny, wcześniejszych zaniedba itp. niska jest wydajność lub jakość pracy. Zazwyczaj ma to związek z rozluźnioną dyscypliną, a w przypadkach skrajnych - jej brakiem. W takich zespołach związki nieformalne zaczynają więcej znaczyć niż formalne podległości i obowiązujące procedury. Żaden szef wyłoniony z takiego zespołu nie poradzi sobie z sytuacją, a często odegra tylko rolę utrwalacza niekorzystnych postaw. Do robienia porzą dku "obcy" nadaje się zdecydowanie bardziej. Podobnie, jak przy wdrażaniu programów naprawczych.
Nie wszyscy zatrudnieni marzą
o awansie. W każdej organizacji jest spora grupa osób, które nie chcą zmieniać swojego stanowiska. Boją się nowych wymagań, nie mając pewności, czy im sprostają
, nie lubią
się uczyć nowych rzeczy, nie chcą
tracić dotychczasowych kontaktów i wpływów.
Czy oznacza to, że należy pozwolić im spędzić kolejne lata na tych samych stanowiskach, z tymi samymi zadaniami? Stagnacja jest wprost proporcjonalna do spadku efektywności pracy.
W stosunku do pracowników niezainteresowanych zmianą stanowiska, przesunięcia następować powinny nieco rzadziej i odbywać się spokojniej. Ich ścieżka rozwojowa musi zakładać stopniowe poszerzenia spektrum zadań i zwiększanie stopnia trudności.
Syndrom stagnacji dotyczy zarówno niechętnych zmianom, jak i marzących o awansach. W każdej organizacji są pracownicy, którzy nie otrzymując zbyt długo nowych wyzwań odchodzą. W stosunku do tej grupy awans stanowiskowy i towarzyszący mu wzrost płac to często jedyny sposób zatrzymania w firmie.
Niektórzy menedżerowie wychodzą z założenia, że odejście dobrego pracownika może przynieść pozytywne skutki. Życie, według nich, nie znosi próżni i powstanie wakatu na dobrym stanowisku mobilizuje innych ambitnych do walki o tę pozycję. To jednak raczej strategia na krótką
metę.
Aktywnym i ambitnym pracownikom należy dawać nowe zadania i maksymalnie wykorzystywać ich potencjał, bo może okazać się, że bardziej niż reguła o stymulującej próżni sprawdza się reguła Kopernika: pienią
dz gorszy wypiera lepszy - mierni, ale ambitni pracownicy mogą
nam wyprzeć dobrych ambitnych.
 |
Wewnętrzna rekrutacja jest tańsza, niż pozyskanie nowego pracownika. Aby jednak była skuteczna, trzeba ją zaplanować w określonym kontekście i zrealizować w odpowiedniej formie. |
W organizacjach o skostniałłych strukturach najczęściej zdarzają się awanse, które mają niewiele wspólnego z motywowaniem i racjonalnym zarzą dzaniem ludźmi. Najgorszym i najbardziej pustoszą cym z nich jest awansowanie pracowników, którzy się nie sprawdzają. W dziale finansowym pracuje od lat pani Jadzia. Firma się rozwinęła, przybyło zadań, wzrósł stopień ich trudności i złożoności. Pani Jadzia nie daje rady, więc szef ją awansuje. Albo: pan Marek - jest konfliktowy, nikt z nim nie lubi pracować. Co robi szef, by pozbyć się zakały? Awansuje ją . Takie sytuacje znaczą jedno: w organizacji pozbawiono się jednej z najlepszych metod motywowania pracowników. Niemniej, "kop w górę" jest nadal zjawiskiem powszechnym.
Wewnętrzne awanse wywołują reakcję łańcuchową . Skoro pracownika zatrudnionego na stanowisku kierownika działu awansowano na zastępcę dyrektora wydziału, to powstał wakat na jego dotychczasowym stanowisku. Problem sprowadza się do precyzyjnego planowania wszystkich kolejnych działań, na wszystkich szczeblach. Może się okazać, że jedynym sposobem uniknięcia osłabienia struktury będzie jednak rekrutacja zewnętrzna. Wtedy warto pamiętać o kolizji terminów: pozyskanie z rynku pełnowartościowego kierownika trwa dłużej niż podpisanie awansu zastępcy dyrektora. Większość firm może nieźle funkcjonować przez jakiś czas bez najwyższego kierownictwa, ale na poziomie operacyjnych działań lepiej nie ryzykować długotrwałych wakatów.
Polityka dostępności awansu, wytworzenie wśród pracowników potrzeby poszerzania spektrum realizowanych zadań - to jedno. Ale pozytywne efekty tych działań mogą okazać się mniejsze niż zakładano, jeśli zaniedbana zostanie analiza ich zewnętrznego kontekstu. Tworzy go np. sytuacja rodzinna pracownika czy faza jego rozwoju zawodowego. Analiza kontekstu ewentualnego awansu jest łatwiejsza przy indywidualizowanym systemie zarzą dzania kapitałem ludzkim.
Każdy wie, jaka jest różnica między oświadczynami przy okazji codziennych zakupów w supermarkecie, a oświadczynami podczas kolacji przy świecach. Dlatego trudno pojąć, dlaczego często decyzje o awansach wewnętrznych komunikowane są pracownikom przy okazji, w biegu, przez kadrowca zamiast naczelnego szefa. Na dodatek wtedy, gdy już wszyscy w firmie o nich wiedzą . Znam organizacje, w których stosowne dokumenty związane z awansem przygotowuje sobie sam awansowany, a jego przełożony jedynie je podpisuje. By pozostać przy stylistyce oświadczyn, przypomina to sytuację, w której potencjalna narzeczona sama sobie kupuje pierścionek.
Autorka jest dziennikarzem, menedżerem i nauczycielem akademickim. Prowadzi firmę doradztwa personalnego i wizerunkowego.
Oryginał ukazał się w wyd. Czerwiec 2008 Personel i Zarzą dzanie
