Kobiety częściej niż mężczyźni myślą o zmianie pracy. Zmianę pracodawcy planuje też blisko połowa pracowników z pokolenia millenialsów. Biorąc pod uwagę miejsce pracy o odejściu myśli też co druga osoba pracująca tylko zdalnie. Sytuację komplikuje brak zaufania do przełożonych, na który wskazuje aż 29% pracowników w Polsce. W takiej atmosferze niepewność dotycząca przyszłości zawodowej dotyka blisko jednej trzeciej zatrudnionych. Więcej w analizie przygotowanej przez ManpowerGroup.
Polki chcą się rozwijać, natomiast nie zawsze mają ku temu odpowiednie warunki. Może to wpływać na ich ambicje zawodowe oraz ocenę własnych możliwości. Zdarza się bowiem, że środowisko pracy sprzyja im mniej niż ich współpracownikom. Pomimo licznych zmian społecznych i programów DE&I wciąż nie widać wyraźnego progresu w tym zakresie. Jak wynika z raportu Hays Poland „Kobiety na rynku pracy 2025. Polityka DE&I w praktyce”, zaledwie 46 proc. specjalistek i menedżerek pozytywnie ocenia swoje perspektywy zawodowe.
Jak wynika z analizy firmy rekrutacyjnej Experis, 17% pracodawców z branży IT planuje redukcje etatów w trzecim kwartale 2025 roku, 40% organizacji deklaruje chęć rekrutacji, a 42% nie przewiduje zmian kadrowych. Najczęstszą przyczyną zakończenia współpracy z pracownikiem jest zamknięcie tymczasowego projektu oraz spadek popytu na usługi firm. Z danych Job Market Insights wynika, że liczba ofert pracy w sektorze IT spada drugi miesiąc z rzędu, plasując się w maju na poziomie 31 829 – wobec 32 482 w kwietniu i 33 443 w marcu.
Sytuacja na rynku pracy pozostaje niejednoznaczna w większości sektorów. Profesjonaliści zauważają, że aby nie pozostać w tyle – zarówno pod kątem finansowym, jak i zawodowym – niezbędna jest elastyczna postawa oraz wnikliwa analiza trendów. Dla wielu korzystne wydaje się proaktywne wykazywanie się inicjatywą, również poza głównym miejscem zatrudnienia.
Jak awansować i zachować dobre relacje z dotychczasowymi kolegami? Jak zdobyć posłuch, gdy dotąd byliśmy równi? Jak rozliczać z zadań, kontrolować, upominać?
Fot. Shutterstock Żeby zmiana relacji między partnerami mogła się dokonać, przede wszystkim trzeba ją zobaczyć i zaakceptować. Ważne jest więc, jak będzie zakomunikowana.
- Swoje pierwsze szefowskie wystą pienie układałem przez kilka godzin - wspomina Wojciech Serafin, HoReCa Sales Manager, Nestle Profesional. - Starałem się wcielić w moich słuchaczy. Chciałem z jednej strony wejść w nową rolę "miękko", ale z drugiej - jasno określić granice, co jest dla mnie wartością , a na co i na co nie mogę się zgadzać. Nestle jest firmą przygotowują cą zawczasu ludzi do pełnienia powierzanych im ról, więc dobrze wiedziałem, jak dużo zależy od takiego exposé.
Zdaniem Roberta Reinfussa, konsultanta z House of Skills, psychologicznie bardzo ważne jest zaakcentowanie zmiany poprzez jakąś formę "rytuału przejścia". Gdyby nawet szefowie nowo mianowanego menedżera to przeoczyli, to on sam powinien zaprosić współpracowników na takie pierwsze formalne spotkanie, podczas którego będzie mógł określić nowe relacje. Już sam fakt odegrania roli gospodarza na takim spotkaniu stanowi swoisty rytuał, komunikat zrozumiały dla wszystkich obecnych: "odtąd jestem waszym szefem".
- Spotkanie odbyło się w sali konferencyjnej z udziałem dyrektora dywizji Nestle Professional, moich współpracowników, ale też menedżerów marketingu i działu wsparcia sprzedaży - opowiada Wojciech Serafin. - Dyrektor przedstawił mnie zebranym jako nowego szefa sprzedaży na rynki HoReCa. Wszyscy już wcześniej mnie znali, bo w Nestle pracują od 11 lat. Była to więc formalność, ale bardzo ważna.
Według Piotra Sierocińskiego, dyrektora generalnego HRK Partners SA, nowo mianowany menedżer powinien jak najszybciej "wejść w buty szefa" i nie udawać dawnego kumpla.
Na samym począ tku warto jednak zapewnić, że zostajemy kolegami (nadal na "Ty"), dbamy o dobrą atmosferę, ale kierujemy się następującymi zasadami:
Warto spytać, czego oczekują koledzy ode mnie jako szefa i jasno zadeklarować, które z oczekiwań mogą spełnić.
Niezbędne jest również nakreślenie sensownej biznesowo i interesującej dla kolegów wizji - czyli budowanie przywództwa.
Zdaniem Roberta Reinfussa, częstym błędem nowo awansowanych szefów jest chęć przypodobania się współpracownikom. Tym bardziej, gdy dotychczas pozostawali z nimi w relacjach koleżeńskich. Tymczasem autorytet buduje się na atrybutach władzy, a nie na serdecznych relacjach.
Atrybuty władzy wg Roberta Reinfussa, to m.in.:
Mimo posiadania władzy można jednak utrzymać koleżeńskie relacje. właśnie dzięki jasnym zasadom i granicom, nowy szef i koledzy potrafią rozróżniać, w jakiej sytuacji obowiązuje między nimi określona relacja. - Po pracy spotykamy się jak dawniej - mówi Wojciech Serafin - a w zespole panuje dobra atmosfera, nie ma rotacji menedżerów.
- To, co nowy menedżer wypracuje w począ
tkowym okresie, owocuje w kolejnych miesią
cach i latach - sugeruje Piotr Sierociński.
Pierwsze 100 dni jest jakby sprawdzianem, czy decyzja o awansie była słuszna, czy "nowy" dokonał znaczących zmian w kierowanym przez siebie biznesie, podjął właściwe decyzje i w końcu, czy jest dobrym szefem, takim, którego pracownicy szanują za wiedzę i umiejętności kierowania relacjami z ludźmi.
Wojciech Serafin wspomina, że mimo wyraźnego określenia barier, w pierwszym okresie koledzy próbowali je przesuwać. Nie traktował tego jednak jako zamachu na zasady, ale pewnego rodzaju test, na ile rzeczywiście są istotne. Wystarczyło konsekwentnie trzymać się zasad, by wszyscy uwierzyli, że traktuje je poważnie.
- Byłem jednak świadkiem przypadków, gdy zbyt miękki styl zarzą dzania przez nowych menedżerów wpływał na zacieranie się tych granic - mówi Wojciech Serafin. - Pojawiał się wówczas chaos, negowanie decyzji przełożonego, niewykonywanie jego poleceń. W takich trudnych sytuacjach trzeba upomnieć, ukarać, a w skrajnych przypadkach nawet dać wypowiedzenie. Paradoksalnie, do zachowań dyktatorskich zmuszani byli ci, którzy chcieli być bardzo koleżeńscy.
Według Arkadiusza Nowaka, dyrektora personalnego Polfy Lublin, wsparcie, a nawet wyrozumiałość ze strony przełożonych dla menedżera awansowanego z grupy kolegów, w pierwszych 100 dniach, odgrywa wielką rolę. Musi on bowiem dopiero zbudować autorytet szefa, podczas gdy menedżer zatrudniony z zewnątrz cieszy się początkowo respektem "na kredyt".
- Wspominając mój pierwszy awans spośród grupy kolegów widzę jednak, że miał on również plusy - mówi Arkadiusz Nowak. - Mogłem bardzo jasno i precyzyjnie formułować cele i określać wymagania wobec moich podwładnych. miałem taką wiedzę na temat ich mocnych i słabych stron, jakiej nie byłby w stanie uzyskać menedżer z awansu zewnętrznego.
Paweł Berłowski - Dziennikarz niezależn
