Sztuczna inteligencja w krótkim czasie stała się jednym z najpopularniejszych narzędzi pracy wykorzystywanych przez specjalistów na całym świecie. Dzięki jej wsparciu, coraz więcej zadań może być dziś realizowanych szybciej i łatwiej.
Cyberbezpieczeństwo otwiera globalną listę kluczowych umiejętności w IT, mówi o nim 46% badanych w opublikowanym dziś raporcie Experis „CIO 2026 Outlook”. Najnowsza publikacja pokazuje nastroje szefów działów IT i technologii, w jaki sposób radzą sobie z obecną erą zmian i co oznacza ona dla przyszłości pracy.
Utrzymująca się presja rynkowa i szybkie tempo zmian, napędzanych m.in. przez rozwój sztucznej inteligencji i warunki gospodarcze, powodują, że firmy coraz częściej koncentrują się efektywności operacyjnej. Jednocześnie maleje uwaga poświęcana dobrostanowi pracowników oraz jakości relacji i kultury organizacyjnej. Jak zauważają profesjonaliści, na rynku można zauważyć wyraźny rozdźwięk pomiędzy tym, na czym zależy organizacjom, a realnymi możliwościami i potrzebami zespołów.
Tech Race Summit organizowany przez SOFTSWISS ogłosił pierwszego keynote speakera premierowej edycji wydarzenia, które odbędzie się 10 września 2026 roku w Warszawie. Do grona prelegentów dołącza Andrey Doronichev – były menedżer Google i założyciel startupu Optic.
Fot. Shutterstock
CEO z zewnątrz szybciej wylatują z roboty - twierdzi Ron Garonzik, wiceprezes Hay Group.- Mają kłopoty, bo trudniej im zrozumieć pracowników, kulturę firmy i panujące w niej niuanse.
Badanie przeprowadzone przez firmę doradczą Hay Group potwierdza, że korzystniej jest promować liderów wewną
trz organizacji, szczególnie do ról na najwyższym szczeblu zarzą
dzania. Statystyki mówią
, że zewnętrzni kandydaci na najwyższe stanowiska (takie jak CEO), nie zajmują
swych stołków tak długo, jak osoby z wewną
trz, a ponadto częściej borykają się z różnymi problemami.
Przygotowanie do przekazania stanowiska kandydatowi z wewną
trz organizacji wymaga jednak czasu i odpowiednich zasobów ludzkich.. Należy też opracować odpowiednie ścieżki rozwoju dla osób o wysokim potencjale. Tymczasem, jak twierdzi Ron Garonzik, zarządy nie zawsze właściwe spełniaja tu swoją rolę. Co więcej - nie postrzegają sukcesji jako procesu. Uznają ją
bardziej jako planowanie zastępstwa niż rozbudowane świczenie, odpowiednio wcześniej przemyślane i przynoszą
ce pełen obraz przewidywanych zmian.
Przy decyzji o wyborze następcy CEO niektóre zarządy nie zadają
sobie nawet właściwych pytań i same nie potrafią odpowiedzieć na taklie pytania, jak: Doką
d zmierza strategia firmy? Jakie są
operacyjne wymagania w perspektywie 3-5 letniej? Jak zmienia się organizacja? Jak powinny zmieniać się role kierownicze na najwyższym szczeblu, aby sprostać nowym wymaganiom biznesu?
Brakuje też pytań o charakterze osobistym: czy organizacja potrzebuje wizjonera? Czy też kandydat powinien raczej charakteryzować się operacyjnÄ
wiarygodnością
i doświadczeniem? A może wystarczy, by był profesjonalistą, wyśmienicie zorientowanym w relacjach inwestorskich i klimatach Wall Street?
Brak tego rodzaju wiedzy sprawia, że pojawiają się scenariusze z różnymi wymaganiami stylów przywódczych. - Organizacje podziwiają
na przykład gwiazdy zarzą
dzania, ale przecież gwiazdorstwo to stan zależny od konkretnej sytuacji - mówi Garonzik.
Z drugiej strony, wielu kandydatów na następców nie zna oczekiwań swoich przyszłych pracodawców. Nic więc dziwnego, że i oczekiwania pracodawcy tak często się nie spełniaja.
Kandydaci z wewną
trz mają jednak pewną przewagę nad rekrutami z wewną
trz, ponieważ w ich przypadku organizacja może łatwiej ocenić i nadrobić niedociągnięcia w obszarach, jakie wymagają
udoskonalenia i w jakich kandydatowi brakuje doświadczenia. .
Taka ocena oznacza szereg pytań w celu dokładnego oszacowania potrzeb potencjalnych kandydatów na te mniej więcej 30 kluczowych pozycji w firmie.
- Bylibyście zaskoczeni, gdybyście dowiedzieli się, jak wiele organizacji, gdy zadają te pytania, nie ma gotowego opisu swego modelu operacyjnego. Oni muszą
do tego dopiero dojść- mówi Garonzik.
Garonzik dodaje, że organizacje nie mogą
po prostu zakładać, że taka dobrze rokująca gwiazda sama dojdzie do poprawnych wniosków. Co więcej, nie każdy wspaniały dyrektor czy lider rozkwitnie w kluczowej roli w strukturze. Czasami podejście do talentu w myśl reguły "maszeruj albo giń"’ działa, ale równie często zawodzi.
-Widziałem jak wiele talentów zmarniało, bo ludzie tracili wiarę, tylko dlatego, że stanowisko, jakie objęli po prostu do nich nie pasowało - mówi Garonzik.
Dla swojego dobra organizacje powinny dokładnie określać wymogi kluczowych stanowisk. Nie wszystkie stanowiska przywódcze są
takie same. Trzeba więc zadawać pytania: "wysoki potencjał, ale do czego", a nie tylko stwierdzać, że "mamy mnóstwo świetnych talentów". Gdy oczekiwania względem stanowisk są
jasne, można zadać pytanie: Czego potrzebujemy z przywódczego punktu widzenia i jak możemy lepiej przygotować pracowników do objęcia najwyższych stanowiska?
