Pierwszy IT Picnic zorganizowany przez SOFTSWISS zgromadził blisko 400 uczestników w przestrzeni Miami Wars. Goście spędzili popołudnie na prelekcjach technologicznych, networkingu nad Wisłą oraz w specjalnej strefie partnera wydarzenia – LinkedIn. Format edutainment, łączący naukę z rozrywką, spotkał się z bardzo dobrym odbiorem: uczestnicy docenili zarówno przyjazną atmosferę, jak i praktyczne wskazówki ekspertów.
W 2025 roku cyberprzestępczość może kosztować światową gospodarkę nawet 10,5 bln dolarów, co czyni ją jednym z najważniejszych priorytetów biznesu. To napędza zapotrzebowanie na ekspertów w tej dziedzinie, jednak szacuje się, że na rynku globalnie brakuje 4,8 mln takich specjalistów. Równolegle branża IT przechodzi transformację dzięki technologiom low-code i no-code – w tym roku aż 70% nowych aplikacji ma powstać w oparciu o te rozwiązania, czyli niewymagające specjalistycznej wiedzy progamistycznej. Więcej o trendach rynku pracy IT w opublikowanym dziś raporcie ManpowerGroup „IT World of Work 2025 Outlook”.
Kobiety częściej niż mężczyźni myślą o zmianie pracy. Zmianę pracodawcy planuje też blisko połowa pracowników z pokolenia millenialsów. Biorąc pod uwagę miejsce pracy o odejściu myśli też co druga osoba pracująca tylko zdalnie. Sytuację komplikuje brak zaufania do przełożonych, na który wskazuje aż 29% pracowników w Polsce. W takiej atmosferze niepewność dotycząca przyszłości zawodowej dotyka blisko jednej trzeciej zatrudnionych. Więcej w analizie przygotowanej przez ManpowerGroup.
Pod koniec sierpnia w Warszawie będzie mieć miejsce wyjątkowe spotkanie na świeżym powietrzu, dedykowane specjalistom w dziedzinie technologii. Dokładnie 30 sierpnia w Miami Wars odbędzie się pierwszy IT Picnic, organizowany przez międzynarodową markę technologiczną SOFTSWISS – bezpłatne popołudnie dla społeczności IT i nie tylko. Uczestnicy mogą liczyć na krótkie wystąpienia ekspertów, networking nad Wisłą oraz specjalną strefę partnera wydarzenia – LinkedIn. Wymagana jest wcześniejsza rejestracja, aby otrzymać kupon na darmową lemoniadę i opaskę wstępu.
Fot. Shutterstock
CEO z zewnątrz szybciej wylatują z roboty - twierdzi Ron Garonzik, wiceprezes Hay Group.- Mają kłopoty, bo trudniej im zrozumieć pracowników, kulturę firmy i panujące w niej niuanse.
Badanie przeprowadzone przez firmę doradczą Hay Group potwierdza, że korzystniej jest promować liderów wewną
trz organizacji, szczególnie do ról na najwyższym szczeblu zarzą
dzania. Statystyki mówią
, że zewnętrzni kandydaci na najwyższe stanowiska (takie jak CEO), nie zajmują
swych stołków tak długo, jak osoby z wewną
trz, a ponadto częściej borykają się z różnymi problemami.
Przygotowanie do przekazania stanowiska kandydatowi z wewną
trz organizacji wymaga jednak czasu i odpowiednich zasobów ludzkich.. Należy też opracować odpowiednie ścieżki rozwoju dla osób o wysokim potencjale. Tymczasem, jak twierdzi Ron Garonzik, zarządy nie zawsze właściwe spełniaja tu swoją rolę. Co więcej - nie postrzegają sukcesji jako procesu. Uznają ją
bardziej jako planowanie zastępstwa niż rozbudowane świczenie, odpowiednio wcześniej przemyślane i przynoszą
ce pełen obraz przewidywanych zmian.
Przy decyzji o wyborze następcy CEO niektóre zarządy nie zadają
sobie nawet właściwych pytań i same nie potrafią odpowiedzieć na taklie pytania, jak: Doką
d zmierza strategia firmy? Jakie są
operacyjne wymagania w perspektywie 3-5 letniej? Jak zmienia się organizacja? Jak powinny zmieniać się role kierownicze na najwyższym szczeblu, aby sprostać nowym wymaganiom biznesu?
Brakuje też pytań o charakterze osobistym: czy organizacja potrzebuje wizjonera? Czy też kandydat powinien raczej charakteryzować się operacyjnÄ
wiarygodnością
i doświadczeniem? A może wystarczy, by był profesjonalistą, wyśmienicie zorientowanym w relacjach inwestorskich i klimatach Wall Street?
Brak tego rodzaju wiedzy sprawia, że pojawiają się scenariusze z różnymi wymaganiami stylów przywódczych. - Organizacje podziwiają
na przykład gwiazdy zarzą
dzania, ale przecież gwiazdorstwo to stan zależny od konkretnej sytuacji - mówi Garonzik.
Z drugiej strony, wielu kandydatów na następców nie zna oczekiwań swoich przyszłych pracodawców. Nic więc dziwnego, że i oczekiwania pracodawcy tak często się nie spełniaja.
Kandydaci z wewną
trz mają jednak pewną przewagę nad rekrutami z wewną
trz, ponieważ w ich przypadku organizacja może łatwiej ocenić i nadrobić niedociągnięcia w obszarach, jakie wymagają
udoskonalenia i w jakich kandydatowi brakuje doświadczenia. .
Taka ocena oznacza szereg pytań w celu dokładnego oszacowania potrzeb potencjalnych kandydatów na te mniej więcej 30 kluczowych pozycji w firmie.
- Bylibyście zaskoczeni, gdybyście dowiedzieli się, jak wiele organizacji, gdy zadają te pytania, nie ma gotowego opisu swego modelu operacyjnego. Oni muszą
do tego dopiero dojść- mówi Garonzik.
Garonzik dodaje, że organizacje nie mogą
po prostu zakładać, że taka dobrze rokująca gwiazda sama dojdzie do poprawnych wniosków. Co więcej, nie każdy wspaniały dyrektor czy lider rozkwitnie w kluczowej roli w strukturze. Czasami podejście do talentu w myśl reguły "maszeruj albo giń"’ działa, ale równie często zawodzi.
-Widziałem jak wiele talentów zmarniało, bo ludzie tracili wiarę, tylko dlatego, że stanowisko, jakie objęli po prostu do nich nie pasowało - mówi Garonzik.
Dla swojego dobra organizacje powinny dokładnie określać wymogi kluczowych stanowisk. Nie wszystkie stanowiska przywódcze są
takie same. Trzeba więc zadawać pytania: "wysoki potencjał, ale do czego", a nie tylko stwierdzać, że "mamy mnóstwo świetnych talentów". Gdy oczekiwania względem stanowisk są
jasne, można zadać pytanie: Czego potrzebujemy z przywódczego punktu widzenia i jak możemy lepiej przygotować pracowników do objęcia najwyższych stanowiska?
