Pod koniec sierpnia w Warszawie będzie mieć miejsce wyjątkowe spotkanie na świeżym powietrzu, dedykowane specjalistom w dziedzinie technologii. Dokładnie 30 sierpnia w Miami Wars odbędzie się pierwszy IT Picnic, organizowany przez międzynarodową markę technologiczną SOFTSWISS – bezpłatne popołudnie dla społeczności IT i nie tylko. Uczestnicy mogą liczyć na krótkie wystąpienia ekspertów, networking nad Wisłą oraz specjalną strefę partnera wydarzenia – LinkedIn. Wymagana jest wcześniejsza rejestracja, aby otrzymać kupon na darmową lemoniadę i opaskę wstępu.
Połowa Polaków odczuwa silny stres w pracy każdego dnia. Najbardziej zestresowane są kobiety, Zetki i osoby pracujące zdalnie. Do tego dochodzi brak wsparcia ze strony firm w zachowaniu równowagi między życiem prywatnym a zawodowym, na co skarży się co piąty pracownik. Co siódmy w ogóle nie identyfikuje się z wartościami firmy, w której pracuje. Chociaż ogólny obraz nie wygląda dramatycznie, 7 na 10 Polaków pozytywnie ocenia swój dobrostan, to szczegółowe dane ujawniają rosnące ryzyko wypalenia zawodowego wśród wielu grup pracowników.
Połowa zatrudnionych w Polsce doświadcza wysokiego poziomu stresu, a 4 na 10 nie czuje satysfakcji z obecnego miejsca pracy, tyle samo myśli o zmianie pracodawcy w ciągu najbliższych sześciu miesięcy. Co trzeci pracownik wierzy, że w tym czasie znajdzie nową pracę spełniającą jego oczekiwania. To tylko część wniosków z opublikowanego dziś raportu ManpowerGroup „Barometr Talentów 2025”, który analizuje kondycję pracowników w Polsce w oparciu o trzy kluczowe wskaźniki: wellbeing, satysfakcję z pracy oraz poczucie stabilizacji i pewności zawodowej.
Ruszyła 10. edycja ogólnopolskiego programu Best Quality Employer, organizowanego przez Certyfikację Krajową. Celem inicjatywy jest uhonorowanie firm, które wyznaczają najwyższe standardy w zakresie polityki zatrudnienia, troski o rozwój pracowników oraz kultury organizacyjnej.
Błąd menedżera personalnego - motywowanie na siłę, fot. shutterstock
PrzykĹad bĹÄdu
Zarząd polskiej filii znanego koncernu wĹożyĹ dużo wysiĹku w zintegrowanie pracowników z firmÄ
. DziaĹ zasobów ludzkich organizowaĹ raz na kwartaĹ znakomite imprezy integracyjne, na które zapraszaĹ całe rodziny pracowników. Imprezy były przygotowane bardzo starannie i z rozmachem. ZaczynaĹy się o godzinie 14 uroczystym powitaniem wszystkich zaproszonych. Prezes firmy oraz szefowa działu HR czekali przed hotelem na przyjeżdżających i z każdym witali się osobiście. O godzinie 15 zasiadano do wspólnego obiadu, po którym rozpoczynano zabawy integracyjne. Czasem były to zawody sportowe, czasem wspólne pisanie piosenek opisujących działy firmy. Dwukrotnie zatrudniono firmÄ szkoleniowÄ
, która prowadziĹa kilkugodzinne zajÄcia integracyjne. Raz poproszono pracowników o stworzenie pomnika, który miał symbolizować ich firmÄ. Wieczorem wszyscy zasiadali do uroczystej kolacji. PosiĹek umilaĹy zapraszane zespoły muzyczne lub dyskoteki. Dwukrotnie zorganizowano wystÄpy karaoke, podczas których mile widziane było Ĺpiewanie przez pracowników każdego działu oraz ich współmaĹżonków. Drugi taki koncert przybraĹ formÄ polowania na tych, którzy zgodzÄ
się wziÄ
Ä mikrofon do rÄki i wystÄ
piÄ przed caĹÄ
firmÄ
.
Niedzielne poranki to późne Ĺniadanie, po którym przewodnicy zabierali wszystkich na wycieczki autokarowe po okolicy. Zadbano o wszystkich: współmaĹżonkowie pracowników otrzymywali upominki - inne dla paĹ, inne dla panów. Hostessy opiekowały się dziećmi w specjalnie przygotowanych miejscach zabaw. Wszystko po to, żeby pracownicy mogli bez ograniczeĹ bawiÄ się i lepiej się poznawać. Na spotkania wybierano najciekawsze i najĹadniejsze miejsca w Polsce i dobre hotele.
Problem w tym, że spotkania trwały prawie przez caĹy weekend. Przyjazd na sobotni obiad wymagaĹ od wielu osób wyruszenia z domu nad ranem. Imprezy koĹczyĹy się w niedzielÄ wspólnym obiadem. Trzeba było wróciÄ do domu niekiedy z odległych zakÄ
tków kraju. Rano na pracowników i współmaĹżonków czekaĹa praca, a na ich dzieci szkoĹa.
Pierwsze spotkania były bardzo udane, przyjeżdżano na nie z dużym entuzjazmem. Przy drugim daĹo się zauważyć znużenie, a trzecie było już uciÄ
żliwym obowiÄ
zkiem. PrzyjechaĹa na nie połowa zaproszonych. Reszta odmówiĹa, wielu tłumaczyĹo się chorobÄ
. Do czwartej imprezy nie doszĹo, ponieważ wybrani delegaci poprosili prezesa o zwolnienie pracowników z przyjemności, która staĹa się przykrym obowiÄ
zkiem.
Symptomy pojawienia się bĹÄdu
MogÄ
pojawiać się tylko niektóre z nich, w różnej kolejności i nasileniu.
1. Brak entuzjazmu podwładnych w chwili informowania o przyznanym bonusie lub wręczania czegoĹ, co z zaĹożenia miało motywować.
2. Pracownicy pytajÄ
się, czy korzystanie z motywującego działania HR jest obowiÄ
zkowe.
3. Pracownicy mówiÄ
wprost lub między wierszami, że nie są
zainteresowani danym działaniem czy motywatorem. MogÄ
też okazywać swoje znużenie lub zniecierpliwienie. W takim przypadku, jak opisany powyżej, byĹyby to stwierdzenia: "Chyba nie pojawiÄ się na tym spotkaniu…", "A gdzie tym razem to będzie…", "Czy będzie można wyjechać wcześniej…".
4. PojawiajÄ
się różne formy ukrytego oporu - na przykład wdrażane działania są
obiektem żartów.
5. Podwładni proszÄ
swoich zwierzchników lub dział HR, żeby zmieniÄ działanie motywacyjne. są
to komunikaty w stylu: "Wymyślcie coś nowego…", "Znowu to samo…".
6. Podwładni komentujÄ
, że jedynym prawdziwym motywatorem są
pienią
dze.
7. Bezpołredni przełożeni pracowników firmy informujÄ
swoich zwierzchników lub dział HR, że stosowane działania motywacyjne nie przynoszÄ
efektu lub są
chybione.
