Komunikacja jako forma rywalizacji lub współpracy

Wydaje się, że model dialogu jest trudniejszy do zastosowania. Dyskusja ożywia emocje, wznieca polemiczny zapał, ożywia i karmi nasze jedynie słuszne przekonania. Pozwala zabłysnąć. W zasadzie starczy jedna osoba zainteresowana toczeniem sporu, żeby wywoł‚ać podobne zachowania pozostałych uczestników rozmowy. Dialog wymaga współpracy wszystkich i stałego pilnowania zasad otwartości i neutralnego dociekania. Powstaje pytanie: kiedy i dlaczego warto podjąć taki wysiłek? Skąd płynie zainteresowanie dialogiem jako formą komunikowania się ludzi? Przekonanie do potrzeby dialogu niesie również ważne kwestie praktyczne: jakie mogą być‡ formy dialogu i jak go poprowadzić?

Po co nam dialog?

Zainteresowanie rozwijaniem różnych form dialogu związane jest z aktualnymi wyzwaniami, przed którymi stają ludzie i organizacje.

1. Fizyk David Bohm stwierdził, że najpoważniejszą przeszkodą w poznaniu i zrozumieniu świata - także na gruncie nauki - jest dzielenie rzeczywistości na kategorie, dziedziny i zamykanie się w nich. Porozumienie mię™dzy przedstawicielami różnych dyscyplin nauki polega na obronie własnej perspektywy - a nie - jak postuluje Bohm na poszukiwaniu nowych znaczeń poprzez otwieranie się na inną wiedzę i doświadczenie. Na gruncie przekonania, że postęp wiedzy wymaga odejścia od owej dzielącej świat zasady fragmentacji Bohm sformułował teorię dialogu. Teorię tę rozwinął i odniósł do praktyki działania organizacji Peter Senge w swojej znanej pracy na temat organizacji uczących się "Piąta dyscyplina"
2. Globalizacja niesie ze sobą wielokulturowość społ‚eczeństw i organizacji. Stosowanie zasady wygrany-przegrany w życiu zróżnicowanych kulturowo społ‚eczeństw prowadzi do eskalacji konfliktów, przemocy i fanatyzmu. Stąd poszukiwanie takich form komunikacji, które z jednej strony pozwoliłby skłonić podmioty konfliktów do konstruktywnego współ‚działania, z drugiej zaś ułatwiły funkcjonowanie wielokulturowych organizacji.
3. Rosnące znaczenie kapitału intelektualnego w rozwoju ekonomicznym skłania organizacje do poszukiwania nowych bardziej efektywnych form uczenia się™. Zwię™kszanie wartości firm i ich zdolności do osią…gania rezultatów jest możliwe dzię™ki optymalnemu wykorzystaniu potencjału pracowników.

W odniesieniu do sytuacji z codziennego życia najbardziej potrzebujemy dialogu jeś›li:

• Szukamy najlepszego, nowatorskiego rozwiązania problemu i potrzebujemy mądrości wszystkich zaangażowanych weń osób. Chcemy osią…gnąć efekt synergii i zespoł‚owego uczenia się™.
• Zależy nam na wypracowaniu trwałego rozwiązania zaakceptowanego przez wszystkich, chcemy uniknąć aktywnej opozycji wobec istotnych decyzji, które mają być‡ podjęte.
• Zależy nam na rozwiązaniu i wygaszeniu konfliktu - chcemy zapobiec resentymentom i dążeniom do rewanżu

Socjokracja - zarzą…dzanie przez przyzwolenie

Socjokracja jako oparta na dialogu metoda zarzą…dzania i podejmowania decyzji rozwinęła się w Holandii. Nic dziwnego - ciągłe doskonalenie złożonego systemu kanałów i zapór chroniących grunty przed morzem nauczyło Holendrów, że uzyskiwanie społ‚ecznej zgody wokół rozstrzygnięć decydujących o bezpieczeństwie wspólnoty jest życiową koniecznością. Pojęcia socjokracji użył po raz pierwszy w wieku XIX francuski filozof August Comte, mówiąc o takim systemie władzy, w którym każdy członek społ‚eczności włączony jest w proces zarzą…dzania. Praktycznie wizję Comte’a zastosował w wieku XX holenderski dział‚acz pokojowy Kees Boecke w założonej przez siebie szkole. Uczeń tej szkoły Gerald Endenburg wprowadził socjokratyczne zarzą…dzanie do biznesu, a konkretnie do swojej firmy Edenburg Elektotechnieck.
Na czym więc polega istota metody i czym ona różni się od dobrze nam znanej demokracji, czyli podejmowania decyzji zgodnie z wola wię™kszoś›ci? Socjokracja to uzyskiwanie zgody na zasadzie przyzwolenia, co znaczy, że nie szukamy rozwiązania, które ma najwięcej zwolenników, ale takiego, które nie ma aktywnych przeciwników. W praktyce oznacza to przyjęcie wniosku, wobec którego nikt nie zgłosił uzasadnionego sprzeciwu. Procedura podejmowania decyzji metodą socjokracji opiera się na kilku kluczowych zasadach:

1. Uczestnicy spotkania siedzą w kręgu co podkreśla ich równoważność. Spotkanie rozpoczyna się i kończy chwilą ciszy, która symbolizuje obecność i kontakt ze sobą tu i teraz.
2. Propozycje oraz ewentualny sprzeciw są… uzasadniane, ale nie toczy się dyskusji wokół argumentów. Istotą jest ich wysłuchanie i zrozumienie.
3. Przechodzi wniosek (rozwią…zanie, propozycja) który uzyskał przyzwolenie wszystkich zgromadzonych

W efekcie procedury socjokratycznej może się okazać, że wniosek, który uzyskałby wię™kszość głosów przepadnie, gdyż nie może zostać zmodyfikowany w sposób, który zlikwiduje sprzeciw. W efekcie przyzwolenie wszystkich może uzyskać propozycja mniejszościowa. Możemy sobie zatem wyobrazić sytuację, w której mimo, że najwięcej zwolenników miał‚a propozycja budowy stadionu, podjęta zostanie decyzja postawienia nowej szkoły, na którą przyzwolili wszyscy podejmujący decyzję. Zasada przyzwolenia nie jest tożsama z konsensusem: wg zasady konsensusu wszyscy muszą zostać przekonani do danego rozwiązania, wg zasady przyzwolenia mogą być‡ nadal najbardziej przekonani do własnego zdania - ważne by zadeklarowali że "potrafią żyć‡" z ostatecznie przyjętym rozwią…zaniem.

Głęboka demokracja, czyli jak włączyć‡ "nie" do decyzji

Technika głębokiej demokracji jest próbą połączenie podejś›cia wię™kszoś›ciowego z uwzględnieniem głosów mniejszości. Została stworzona w latach 70tych XX wieku przez Arnolda Mindella, psychologa badającego m.in. procesy mię™dzygrupowe. Mindell w eskalacji społ‚ecznych radykalizmów dostrzegł słabość demokracji wię™kszoś›ciowej, która w praktyce często prowadzi do pominięcie głosów mniejszości. Niesie to zagrożenia wynikające ze schematu rywalizacji: silną opozycje, poczucie wykluczenia grup mniejszościowych i wreszcie brak ich konstruktywnego wkładu w przyjęte rozwią…zanie. Istotą głębokiej demokracji jest włączenie "nie" w proces podejmowania decyzji. Podobnie jak w metodzie socjokracji jednym z założeń praktycznych jest powstrzymanie się od sporów i dyskusji wokół argumentów.
Procedura prowadzenia dialogu w konwencji głębokiej demokracji składa się z kilku kroków:

1. Sprawdzamy wolę grupy, czyli ustalamy wynik głosowania wię™kszoś›ciowego.
2. Poszukujemy "nie", czyli pytamy o opinię osoby, które mają inne zadanie. Ważne jest zrozumienie uzasadnienia: dlaczego są… przeciw? Chodzi tu o zejście na poziom interesów, potrzeb, które domagają się zaspokojenia.
3. Poszerzanie "nie". Sprawdzenie czy inne osoby mają wątpliwości i zastrzeżenia, których jasno nie zgłosiły. Ważne jest wydobycie na światło dzienne wszystkich zastrzeżeń, które pozostając niejawne mogą prowadzić do nieświadomego sabotowania przyjętych ustaleń.
4. Włączanie "nie". Ostatnim krokiem jest poszukiwanie rozwiązania spełniajacego zarówno wolę wię™kszoś›ci, jak też uwzględniajacego potrzeby mniejszości. Szukamy odpowiedzi na pytania: co może cię skłonić do poparcia wyboru wię™kszoś›ci? Jakie warunki musiał‚yby być‡ spełnione, żebyś wycofała swoje "nie"?

Dialog w służbie uczenia się, czyli zawieszanie założeń

Wspomniany wzrost znaczenia kapitału intelektualnego w organizacjach niesie ze sobą nowe wyzwania zarządcze i organizacyjne. Sprostać im mogą organizacje uczące się, czyli takie, które osiągają wybitne rezultaty dzię™ki zaangażowaniu wszystkich pracowników w poszukiwanie i wdrażanie nowych rozwiązań. Warunkiem istnienia organizacji uczącej się jest rzeczywisty wpł‚yw pracowników na podejmowanie decyzji oraz kreowanie rozwiązań systemowych uwzględniajacych wiedzę, doświadczenie i interesy wszystkich grup w firmie. Piotr Senge, wspominany już wizjoner organizacji uczącej się, podaje w swoich książkach przykł‚ady wskazujące na to, że jego koncepcja nie jest zbiorem pięknych idei, ale rzeczywistą możliwoś›cią. Jednym z warunków wdrożenia zasad zespoł‚owego uczenia się jest praktykowanie dialogu jako formy komunikacji.
Kluczowe dla dialogu jako formy zespoł‚owego uczenia się jest otwarcie na treści wnoszone przez innych oraz gotowość ich zrozumienia i rozważenia. Najtrudniejszym i koniecznym elementem jest zawieszanie własnych założeń - czyli wię™kszoś›ci naszych przekonań na temat tego, co jest słuszne, gdzie leży racja, jak powinno być‡. Nie chodzi o to żeby z nich rezygnować, ale o to, żeby podczas dialogu naprawdę słuchać drugiej osoby, nie oceniajac.
Prowadzenie sesji dialogowej wymaga wielkiej uważności i oczywiś›cie zgody wszystkich uczestników. Podstawowe zasady to:

1. Zawieszenie założeń. Zwykle ludzie zajmują pewne stanowisko, którego potem bronią. Inni przyjmują stanowisko odmienne i następuje polaryzacja. Podczas sesji dialogowej badamy niektóre z założeń leżÄ…cych u podstaw naszych kierunków działania i strategii, ale nie zajmujemy się ich obroną.
2. Działanie bez hierarchii. Prosimy wszystkich o zostawienie stanowisk za drzwiami. Podczas spotkania wszyscy mają tę sama pozycję - wyją…tkową rolę pełni tylko moderator, który utrzymuje tok dialogu.
3. Atmosfera dociekliwości. Zgadzamy się, żeby wszyscy badali myś›lenie prowadzące do ich poglądów, głębsze założenia, które mogą żywić, i dane, które doprowadziły ich do tych poglądów. Bę™dzie więc na miejscu zadawanie innym pytań w rodzaju "Co skłania cię do powiedzenia czegoś lub wierzenia w coś" albo "Dlaczego pytasz o to lub owo?"

Istota dialogu

We wszystkich wariantach dialogu powtarza się kilka elementów kluczowych:

1. Odejście od polemiki, czyli obalania przeciwnych argumentów - przedstawiamy swoją opinię, a nie walczymy z inną.
2. Otwartość i obecność - co w praktyce oznacza oddanie się słuchaniu i rozumieniu tego o czym jest mowa, a nie pozostawanie we władzy wcześ›niej przyjętych przekonań i założeń.
3. Zgoda na dział‚anie moderatora, osoby, która dba o prowadzenie spotkania zgodnie z zasadami dialogu.
4. Równorzędność głosu wszystkich uczestników dialogu (z wyjątkiem głosu moderatora w kwestiach formalnych).

Uczenie się dialogu jest zadaniem, które obejmuje zarówno poziom umieję™tnoś›ci komunikacyjnych: zadawania pytań, słuchania, dociekania, jak również, a może przede wszystkim poziom postaw: praktykowania otwartości, pozbywania się uprzedzeń, zrezygnowania z rywalizacji. Tylko wówczas możemy zbierać owoce rzeczywistej współpracy.