Ocena 360 – momenty krytyczne (Część II)

<div>Wyniki oceny 360 budzą za każdym razem dużÄ… ciekawość. Dotyczy to zarówno menedżerów ś›redniego szczebla, jak i członków zarządów. Któż z nas nie chciałby przeanalizować, jak jest oceniany przez ludzi, z którymi współpracuje, wiedzieć‡, co tak naprawdą o nas myślą?</div>


 <div>

 
 <img src="/_pliki_/wiadomosci/12211346279369.jpg" alt="Fot. Shutterstock" /> 

 <span>Fot. Shutterstock </span>

 
 </div>


<div><div><p>Standardowo, fizycznym „produktem” oceny 360 jest raport dla każdego z ocenianych. Jest on z reguły przekazywany podczas sesji informacji zwrotnej i w sposób szczegółowy przedstawia wyniki oceny w podziale na całościowe, cząstkowe (różnych grup) i samoocenę (prezentowaną w celach porównawczych).</p>

Sesja dla ocenianego

Prowadzący sesję informacji zwrotnej powinien zadbać, aby miał‚o ono charakter dyskusji, a nie monologu. Jego zadaniem, poza przekazaniem podstawowych wniosków, jest raczej pójście za oczekiwaniami i potrzebami ocenianego.
Otrzymane wyniki 360 rozpatruje się zawsze w danym kontekś›cie i sytuacji zawodowej ocenianego. Udzielałem kiedyś informacji zwrotnej osobie, która otrzymała znacznie niższą ocenę zachowań opisujących kompetencję „wywieranie wpływu” niż podczas 360 przeprowadzonej rok wcześ›niej. W trakcie rozmowy okazało się, że w cią…gu ostatnich 12 miesięcy w wyniku reorganizacji została zdegradowana na niższe stanowisko. Trudno zatem było mówić o potencjale do wię™kszego wywierania wpływu w nowej roli.
Znaczenie może mieć‡ także efekt świeżości. Dobrze jest więc ustalić, jakie ważne wydarzenia miał‚y ostatnio miejsce w życiu zawodowym ocenianego i co mogło mieć‡ najwię™kszy wpł‚yw na ocenę w poszczególnych grupach. Konsultant, który podczas sesji podsumowującej koncentruje się tylko na przekazie informacji może łatwo doprowadzić do sytuacji „wyłączenia się” ocenianego.
Nie chodzi też o to, aby przekazać jak najwięcej szczegółów, ale o to, aby wspólnie zastanowić się nad mocnymi stronami i słabszymi ocenami – i tym, co z tego może wynikać dla ocenianego menedżera. Nacisk poł‚ożony winien być‡ na jego mocne strony, jako że w tych obszarach ma szansę na najwię™kszy wzrost efektywności.

Nad czym warto się zastanowić?

• Jakie są… silne strony ocenianego menedżera, na czym warto budować?
• Które obszary rozwojowe wymagają interwencji?
• Jakie są… kluczowe różnice postrzegania ocenianego przez poszczególne grupy pracowników?
• Jakie wnioski mogę wyciągnąć dla współpracy z podwładnymi/przełożonym?
• Jakie są… niespodzianki? W których miejscach samoocena różni się od oceny innych i co może z tego wynikać?

Spotkanie może zakończyć‡ się ustaleniem planu działania wynikającego z wniosków z oceny.

Sesja z podwładnymi

Kolejnym etapem powinno być‡ spotkanie osoby udzielającej informacji zwrotnej z przełożonym ocenianych, na którym otrzymuje on informację o wynikach procesu. Pozwoli to lepiej przygotować działania rozwojowe i ł‚atwiej właś›ciwie zinterpretować poszczególne wyniki – także w szerszym kontekś›cie organizacyjnym.
Ciekawy pomysł to spotkanie ocenianego ze swoimi podwładnymi i współpracownikami w celu omówienia wniosków z oceny. Zwykle nie jest ono wymagane przez firmę, ale może sprzyjać lepszemu zrozumieniu wzajemnych oczekiwań i budować zaufanie do procesu oceny. Choć podstawą 360 jest anonimowość, to czasem warto przedyskutować niektóre wnioski na forum (pomijając „kto, jak ocenił”). Może to być‡ przyczynkiem do tworzenia nowych, lepszych standardów współpracy.
Spotkanie ocenianego ze swoim przełożonym poł›więcone analizie wyników jest najczęściej „wpisane w proces”. Często stanowi ono czꙶć rocznej rozmowy podsumowującej, w czasie której analizowane są… wyniki i ustalany plan rozwojowy na kolejny okres.

Bez szefa ani rusz

Często prozaicznym problemem, z którym boryka się dział‚ HR czy zewnę™trzny dostawca pracujący nad oceną jest niewypełnienie ankiet. Zatem kolejny moment krytyczny procesu 360 to praktyczne wsparcie poparte dział‚aniem od najważniejszych osób w firmie. Jeśli ocena dotyczy cał‚ej organizacji, bę™dzie to zarząd. Nie chodzi tu o uczestnictwo w pracach przygotowawczych, ale o zaangażowanie w samą ocenę. Nic tak nie wspiera projektu, jak dobry przykł‚ad „z góry”. To sygnał, że proces jest ważny.
W jednej z firm produkcyjnych, w której miał‚em okazję prowadzić taki projekt, na dwa dni przed ostatecznym zamknięciem procesu, w którym oceniało ponad tysiąc osób, brakowało około 300 ankiet. Wydawało się, że sytuacja jest na tyle trudna, że konieczne bę™dzie przesunięcie terminu zakończenia projektu. Udało się jednak dzię™ki zaangażowaniu prezesa, który wypełnił swoje ankiety, a następnie poprosił o to e-mailem wszystkich „maruderów”.

360 to dopiero początek

Sama ocena 360 i informacja na temat postę™powania otrzymana z różnych perspektyw nie jest w stanie wpłynąć na podniesienie efektywności czy lepszą współpracę. Kluczowe są… działania, które podejmie się w wyniku analizy jej rezultatów. Powinny one być‡ zorientowane na wzmocnienie mocnych stron i zniwelowanie słabości. Informacja zwrotna z wielu perspektyw może być‡ tu bardzo pomocna.
360 powtarzana w regularnych interwałach czasowych (np. co rok - dwa lata) pozwala śledzić zmiany w zachowaniach i jakości współpracy menedżerów z zespoł‚em. Jej wyniki świadczą o efektywności podejmowanych dział‚ań rozwojowych i rzucają dodatkowe światło na sytuację i aktualny poziom kompetencji i umieję™tnoś›ci pracowników.
Ocena 360 stopni postrzegana jest często jako coś zagrażającego. Ludzie nie lubią, gdy się ich ocenia. Receptą na to może być‡ przeprowadzenie procesu z uwzględnieniem niebezpieczeństwa newralgicznych momentów oraz koncentracja całego projektu na celach rozwojowych – tak, aby w jak najlepszy sposób wykorzystać mocne strony ocenianych pracowników. Kluczowa powinna być‡ także świadomość, zarówno u ocenianych, jak i mocodawców projektu, że ocena nie jest celem samym w sobie. Jej zakończenie powinno być‡ raczej początkiem, niż końcem drogi.
Pozostawienie ocenianych samym sobie z wynikami może prowadzić do frustracji, spadku motywacji i niechęci do kolejnych inicjatyw HR-owych. Dlatego warto już na począ…tku odpowiedzieć‡ sobie na pytanie „co po ocenie?”. Kolejnymi etapami może być‡ program coachingowy dla wybranych pracowników, indywidualne i organizacyjne projekty rozwoju, zmiany, szkolenia podnoszące kluczowe umieję™tnoś›ci, czy też, po pewnym czasie, kolejna ocena 360. W wielu organizacjach powtarzalna ewaluacja kluczowych osób jest podstawą procesów rozwojowych, prowadzących do wię™kszej efektywności jednostek i zespoł‚ów.

Autor jest konsultantem w House of Skills, od ponad 5 lat zajmuje się projektowaniem i przeprowadzaniem ocen pracowniczych. Można się z nim skontaktować pod adresem: michal.zaborek@weknowhow.pl

	<a href="http://www.weknowhow.pl/" title="House of Skills" rel="noopener"><img alt="House of Skills" src="/_pliki_/firmy/12209636846296.jpg" /></a>



</div></div>