SOFTSWISS, międzynarodowa marka technologiczna z centrami rozwoju w Warszawie i Poznaniu, systematycznie doskonali swoje działania na rzecz work-life balance pracowników, wspierając inicjatywy sportowe o zasięgu lokalnym i międzynarodowym.
SOFTSWISS, międzynarodowa marka technologiczna z centrami rozwoju w Warszawie i Poznaniu, kontynuuje działania wspierające globalny ruch na rzecz walki z rakiem piersi. Angażując pracowników i organizując tematyczne inicjatywy przez cały miesiąc, firma podkreśla znaczenie profilaktyki i wczesnego wykrywania choroby.
Wypalenie zawodowe to poważny problem, którego doświadczają pracownicy z każdego sektora i pokolenia na rynku pracy. Jak wynika z najnowszego raportu Hays Poland i OFF school, pomimo stosunkowo krótkiego doświadczenia zawodowego, wypalenie jest zjawiskiem powszechnym wśród młodych profesjonalistów. Aż 46 proc. osób z pokolenia Z przyznaje, że doświadczyło go już w swojej karierze. Wśród możliwych powodów eksperci wymieniają dużą presję, z jaką mierzą się młodzi.
Ponad połowa szefów uważa, że ich ludzie są w pełni zaangażowani, tymczasem tylko 32% pracowników to potwierdza, a 45% przyznaje się do braku motywacji – wynika z dziś opublikowanego raportu Right Management Talent Solutions „The Career Equation: What Attracts Talent Isn’t What Keeps Them”. Badanie pokazuje, że liderzy przeceniają poziom zaangażowania pracowników i nie dostrzegają prawdziwych czynników decydujących o ich lojalności. W Europie wciąż najważniejszym elementem przyciągającym talenty pozostają wynagrodzenie i benefity, ale tym, co ich najbardziej motywuje jest dopasowanie do zespołu i kultury organizacyjnej. Więcej w raporcie.
Fot. Shutterstock
Standardowo, fizycznym "produktem" oceny 360 jest raport dla każdego z ocenianych. Jest on z reguły przekazywany podczas sesji informacji zwrotnej i w sposób szczegóĹowy przedstawia wyniki oceny w podziale na caĹościowe, czÄ stkowe (różnych grup) i samoocenÄ (prezentowanÄ w celach porównawczych).
Sesja dla ocenianego
ProwadzÄ
cy sesjÄ informacji zwrotnej powinien zadbać, aby miało ono charakter dyskusji, a nie monologu. Jego zadaniem, poza przekazaniem podstawowych wniosków, jest raczej pójĹcie za oczekiwaniami i potrzebami ocenianego.
Otrzymane wyniki 360 rozpatruje się zawsze w danym kontekście i sytuacji zawodowej ocenianego. UdzielaĹem kiedyś informacji zwrotnej osobie, która otrzymaĹa znacznie niższÄ
ocenÄ zachowaĹ opisujących kompetencjÄ "wywieranie wpływu" niż podczas 360 przeprowadzonej rok wcześniej. W trakcie rozmowy okazało się, że w cią
gu ostatnich 12 miesiÄcy w wyniku reorganizacji zostaĹa zdegradowana na niższe stanowisko. Trudno zatem było mówiÄ o potencjale do większego wywierania wpływu w nowej roli.
Znaczenie może mieć także efekt Ĺwieżości. Dobrze jest więc ustalić, jakie ważne wydarzenia miały ostatnio miejsce w życiu zawodowym ocenianego i co mogĹo mieć największy wpływ na ocenÄ w poszczególnych grupach. Konsultant, który podczas sesji podsumowującej koncentruje się tylko na przekazie informacji może łatwo doprowadziÄ do sytuacji "wyĹÄ
czenia siÄ" ocenianego.
Nie chodzi też o to, aby przekazać jak najwięcej szczegóĹów, ale o to, aby wspólnie zastanowiÄ się nad mocnymi stronami i słabszymi ocenami - i tym, co z tego może wynikać dla ocenianego menedżera. Nacisk położony winien być na jego mocne strony, jako że w tych obszarach ma szansÄ na największy wzrost efektywności.
Nad czym warto się zastanowiÄ?
Spotkanie może zakończyć się ustaleniem planu działania wynikającego z wniosków z oceny.
Sesja z podwładnymi
Kolejnym etapem powinno być spotkanie osoby udzielającej informacji zwrotnej z przełożonym ocenianych, na którym otrzymuje on informacjÄ o wynikach procesu. Pozwoli to lepiej przygotować działania rozwojowe i łatwiej właściwie zinterpretować poszczególne wyniki - także w szerszym kontekście organizacyjnym.
Ciekawy pomysł to spotkanie ocenianego ze swoimi podwładnymi i współpracownikami w celu omówienia wniosków z oceny. Zwykle nie jest ono wymagane przez firmÄ, ale może sprzyjać lepszemu zrozumieniu wzajemnych oczekiwaĹ i budować zaufanie do procesu oceny. Choć podstawÄ
360 jest anonimowość, to czasem warto przedyskutować niektóre wnioski na forum (pomijając "kto, jak oceniĹ"). Może to być przyczynkiem do tworzenia nowych, lepszych standardów współpracy.
Spotkanie ocenianego ze swoim przełożonym połwięcone analizie wyników jest najczęściej "wpisane w proces". Często stanowi ono część rocznej rozmowy podsumowującej, w czasie której analizowane są
wyniki i ustalany plan rozwojowy na kolejny okres.
Bez szefa ani rusz
Często prozaicznym problemem, z którym boryka się dział HR czy zewnętrzny dostawca pracujący nad ocenÄ
jest niewypełnienie ankiet. Zatem kolejny moment krytyczny procesu 360 to praktyczne wsparcie poparte działaniem od najważniejszych osób w firmie. Jeśli ocena dotyczy całej organizacji, będzie to zarząd. Nie chodzi tu o uczestnictwo w pracach przygotowawczych, ale o zaangażowanie w samÄ
ocenÄ. Nic tak nie wspiera projektu, jak dobry przykład "z góry". To sygnał, że proces jest ważny.
W jednej z firm produkcyjnych, w której miałem okazję prowadziÄ taki projekt, na dwa dni przed ostatecznym zamkniÄciem procesu, w którym oceniaĹo ponad tysiąc osób, brakowaĹo okoĹo 300 ankiet. WydawaĹo się, że sytuacja jest na tyle trudna, że konieczne będzie przesuniÄcie terminu zakończenia projektu. UdaĹo się jednak dzięki zaangażowaniu prezesa, który wypełniĹ swoje ankiety, a nastÄpnie poprosiĹ o to e-mailem wszystkich "maruderów".
360 to dopiero początek
Sama ocena 360 i informacja na temat postępowania otrzymana z różnych perspektyw nie jest w stanie wpĹynÄ
Ä na podniesienie efektywności czy lepszÄ
współpracÄ. Kluczowe są
działania, które podejmie się w wyniku analizy jej rezultatów. Powinny one być zorientowane na wzmocnienie mocnych stron i zniwelowanie słabości. Informacja zwrotna z wielu perspektyw może być tu bardzo pomocna.
360 powtarzana w regularnych interwaĹach czasowych (np. co rok - dwa lata) pozwala śledziÄ zmiany w zachowaniach i jakości współpracy menedżerów z zespołem. Jej wyniki świadczą o efektywności podejmowanych działaĹ rozwojowych i rzucajÄ
dodatkowe ĹwiatĹo na sytuacjÄ i aktualny poziom kompetencji i umiejętności pracowników.
Ocena 360 stopni postrzegana jest często jako coś zagrażającego. Ludzie nie lubiÄ
, gdy się ich ocenia. ReceptÄ
na to może być przeprowadzenie procesu z uwzglÄdnieniem niebezpieczeĹstwa newralgicznych momentów oraz koncentracja całego projektu na celach rozwojowych - tak, aby w jak najlepszy sposób wykorzystać mocne strony ocenianych pracowników. Kluczowa powinna być także Ĺwiadomość, zarówno u ocenianych, jak i mocodawców projektu, że ocena nie jest celem samym w sobie. Jej zakończenie powinno być raczej poczÄ
tkiem, niż koĹcem drogi.
Pozostawienie ocenianych samym sobie z wynikami może prowadziÄ do frustracji, spadku motywacji i niechÄci do kolejnych inicjatyw HR-owych. Dlatego warto już na począ
tku odpowiedzieć sobie na pytanie "co po ocenie?". Kolejnymi etapami może być program coachingowy dla wybranych pracowników, indywidualne i organizacyjne projekty rozwoju, zmiany, szkolenia podnoszÄ
ce kluczowe umiejętności, czy też, po pewnym czasie, kolejna ocena 360. W wielu organizacjach powtarzalna ewaluacja kluczowych osób jest podstawÄ
procesów rozwojowych, prowadzących do większej efektywności jednostek i zespołów.
Autor jest konsultantem w House of Skills, od ponad 5 lat zajmuje się projektowaniem i przeprowadzaniem ocen pracowniczych. Można się z nim skontaktować pod adresem: michal.zaborek@weknowhow.pl
