Pod koniec sierpnia w Warszawie będzie mieć miejsce wyjątkowe spotkanie na świeżym powietrzu, dedykowane specjalistom w dziedzinie technologii. Dokładnie 30 sierpnia w Miami Wars odbędzie się pierwszy IT Picnic, organizowany przez międzynarodową markę technologiczną SOFTSWISS – bezpłatne popołudnie dla społeczności IT i nie tylko. Uczestnicy mogą liczyć na krótkie wystąpienia ekspertów, networking nad Wisłą oraz specjalną strefę partnera wydarzenia – LinkedIn. Wymagana jest wcześniejsza rejestracja, aby otrzymać kupon na darmową lemoniadę i opaskę wstępu.
Połowa Polaków odczuwa silny stres w pracy każdego dnia. Najbardziej zestresowane są kobiety, Zetki i osoby pracujące zdalnie. Do tego dochodzi brak wsparcia ze strony firm w zachowaniu równowagi między życiem prywatnym a zawodowym, na co skarży się co piąty pracownik. Co siódmy w ogóle nie identyfikuje się z wartościami firmy, w której pracuje. Chociaż ogólny obraz nie wygląda dramatycznie, 7 na 10 Polaków pozytywnie ocenia swój dobrostan, to szczegółowe dane ujawniają rosnące ryzyko wypalenia zawodowego wśród wielu grup pracowników.
Połowa zatrudnionych w Polsce doświadcza wysokiego poziomu stresu, a 4 na 10 nie czuje satysfakcji z obecnego miejsca pracy, tyle samo myśli o zmianie pracodawcy w ciągu najbliższych sześciu miesięcy. Co trzeci pracownik wierzy, że w tym czasie znajdzie nową pracę spełniającą jego oczekiwania. To tylko część wniosków z opublikowanego dziś raportu ManpowerGroup „Barometr Talentów 2025”, który analizuje kondycję pracowników w Polsce w oparciu o trzy kluczowe wskaźniki: wellbeing, satysfakcję z pracy oraz poczucie stabilizacji i pewności zawodowej.
Ruszyła 10. edycja ogólnopolskiego programu Best Quality Employer, organizowanego przez Certyfikację Krajową. Celem inicjatywy jest uhonorowanie firm, które wyznaczają najwyższe standardy w zakresie polityki zatrudnienia, troski o rozwój pracowników oraz kultury organizacyjnej.
WstÄp do negocjacji , fot. shutterstock
W negocjacjach handlowych, sytuacja jest ściśle określona - jest to etap procesu kupna - sprzedaży, mający ustalić i zatwierdziÄ warunki współpracy. Zwykle następuje po etapie analizy potrzeb i prezentacji rozwiązania / produktu, a poprzedza etap finalizacji. Spójrzmy, zatem na kontekst całego procesu sprzedaży, żeby przeanalizować cele poszczególnych graczy.
Podstawowym wyzwaniem, które prowadzi do negocjacji są ograniczenia finansowe i wysokie oczekiwania, które przedstawia kupujący. Czy możemy znaleźć kryteria, dzięki którym sprzedawca może skutecznie negocjować i egzekwować wobec kupującego swój udział w inwestycji, jako równoprawny partner i doradca?
Zanim spróbujemy odpowiedzieć na powyższe pytania, na początek warto przyjrzeć się rozbieżnym oczekiwaniom, jakie wywołuje rola sprzedawcy, a szczególnie sprzedawcy-eksperta, tzw. "specjalisty". Sprzedawca, rozmawiając z nowym klientem, podkreśla swoją znajomość produktu, kreatywnie opisuje korzyści płyną ce z zastosowania jego rozwiązania, buduje zaufanie klienta do swoich kompetencji. Efektem tego, w oczekiwaniach sprzedawcy, jest uzyskanie zamówienia, które będzie wyrazem powyżej przedstawionych atutów.
Czego i kogo natomiast oczekuje klient? Przerysowując trochę proporcje, klient często oczekuje specjalisty, który dla zdobycia zamówienia zrobi prawie wszystko - np. przygotuje analizy wpływu wdrożenia czy udostępni produkt do testów… za darmo. Przypatrzmy się stwierdzeniom przykładowych kupujących: "sprzedawca musi przecież udowodnić mi swoją przydatność", "przecież po to Pan jest, żeby mi Pan przełożył na specyfikację to, czego ja potrzebuję. Jak Pan dobrze wykona swoją robotę, to myślę, że ma Pan szansę na ten kontrakt" - tego typu zagrywki są określane wspólnym mianem "oczekiwania bezpłatnego konsultingu".
Co więcej, klienci słusznie przewidują - a czas spowolnienia gospodarczego obserwację tę potwierdza - że oferenci zrobią (prawie) wszystko, aby wygrać kontrakt. Klienci kierują , zatem rozmowami, okazując swój sceptycyzm, niezadowolenie przedstawionymi propozycjami, jasno komunikując, że oczekują znacznie więcej. Powszechność takiego stylu działania klienta powoduje, że sami sprzedawcy stosują zagrywki "uderzenia wyprzedzającego" i w odpowiedzi na przedłużające się milczenie klienta po zakończonej prezentacji oferty, sami zaczynają dodawać różne opcje, rozszerzenia i rabaty do swojej propozycji. Czy oznacza to, że klientowi wystarczy, zatem robiÄ groźne miny, aby uzyskać ponadprzeciętną jakość oferty, a sprzedawca musi grać w tę grę, bo "takie mamy czasy"?
Natura gry handlowej, która leży u podłoża dyskusji o negocjacjach jest oparta na licytacji pewnych zasobów i atutów, które trafiają do gry. Sprzedawca może rozgrywać atutami wizji korzyści płyną cych z rozwiązania problemu, oryginalności rozwiązania, własnych kompetencji i doświadczenia gwarantującego satysfakcję klienta. Klient może wystawić do gry swoją deklarację dysponowania atrakcyjnym budżetem na zakup rozwiązania, gotowościÄ do szybkiego zawarcia transakcji (jeszcze przed końcem miesią ca), użyczeniem sprzedawcy prestiżu swojej marki do jego listy referencyjnej, skalÄ , złożonością i nietypowością zamówienia. Kto wygra tÄ rozgrywkÄ? Trudno znaleźć obiektywnÄ miarę wartości wymienionych deklaracji i wyceniÄ skuteczność tych atutów, można tylko przyjrzeć się sposobowi wykorzystania swoich walorów przez graczy w trakcie rozgrywki negocjacyjnej i oceniÄ ich skuteczność.
Zaczyna kupujący żą
dając na wejściu spełnienia swoich warunków wstępnych, czyli np. wykonania analizy zastosowania rozwiązania za darmo. Sprzedawca wchodzi do gry, akceptując podany warunek i wykonując żÄ
danÄ
usługÄ. Kupujący zaprasza do kolejnej tury, gdzie tym razem żadaniem jest wykonanie projektu, który ma wygrać w konkursie ofert czy w przetargu. Jednocześnie kupujący ma Ĺwiadomość ukrytego asa w rÄkawie, nie przedstawiając klarownie kryteriów dokonywanego wyboru. Sprzedawca wykonuje oczekiwanÄ
usługÄ. Kupujący wydaje wstępnÄ
deklaracjÄ swojego stosunku do otrzymanego projektu, zawierającÄ
się w słowach "tak, ale…" i uzupełnionÄ
litaniÄ
poprawek do wprowadzenia, w tym na prominentnym miejscu umieszczonÄ
dezaprobatÄ
dotyczy wysokości kosztów. Sprzedawca ma przeczucie, że sukces już bliski (w koĹcu to już negocjacje finansowe, a połwięciĹem już tyle czasu i energii, że obniżenie ceny nie wydaje się aż takim połwięceniem w tym momencie!), modyfikuje zatem ofertÄ, obniża cenÄ poniżej swojego minimalnego poziomu i przedkĹada ją
do kolejnej rundy zatwierdzeĹ. Otrzymuje kolejnÄ
ocenÄ warunkowÄ
i siada do kolejnych modyfikacji. WymÄczony w ten sposób projekt, wyceniony na "głodowej" marży jest akceptowany przez klienta, a transakcja realizowana. Sukces to zatem, czy porażka?
Prześledźmy "od kuchni", jak grali gracze. Kupujący używał przez cały czas swoich kart związanych z koniecznościÄ
podporzÄ
dkowania projektu wymogom budżetowym (często niesprecyzowanym do końca), przebijając karty/argumenty sprzedawcy - "niezaprzeczalnych" korzyści pĹynÄ
cych z tego rozwiązania. Kupujący wygrywa, często nawet dysponując kartami/argumentami daleko słabszymi, ale narzucając grÄ, w której przez uzurpacjÄ zapewnia sobie natychmiastowÄ
przewagÄ, jako pierwszy określając reguły gry.
SiÄgnijmy teraz do problematyki postawionej na począ
tku artykułu i rozważmy możliwość uzyskania partnerstwa w dialogu sprzedawca - kupujący i w rozwiązaniu dylematu jakość rozwiązania budżet. Z przeprowadzonej powyżej analizy wyłaniaja się kluczowe pytania dotyczące zagrywek negocjacyjnych: czy ustalenie na począ
tku rozmów twardych i jasnych warunków współpracy może zraziÄ czy usatysfakcjonować kupującego? Czy ustalenie należności za dokonywane modyfikacje projektu będzie odbierane jako wyciÄ
ganie pieniędzy czy też, jako czynnik dyscyplinujący klienta do czytelnego formuĹowania swoich oczekiwaĹ co do efektu pracy sprzedawcy? Czy ustalenie harmonogramu decyzji czÄ
stkowych stanowiÄ
cych momenty krytyczne współpracy mogÄ
odstraszyć kupującego czy też przekonać go do profesjonalnej relacji proponowanej przez sprzedawcÄ?
Czynnikiem w największym stopniu wpływającym na reakcjÄ klienta na powyższe pytania będzie stopień zaangażowania się kupującego w problem uzyskania optymalnego kosztowo rozwiązania. Jeżeli ten stopień zaangażowania jest niski, to chÄÄ zmylania osoby sprzedawcy we wszystkich stadiach współpracy będzie bardzo wysoka. Jeżeli natomiast poziom zaangażowania kupującego w uzyskanie rozwiązania zgodnego z zaĹożeniami i dającego mu wymierne korzyści będzie wysoki, to w cenie będzie współpraca z partnerem, który dysponuje silnymi kartami doświadczenia i kompetencji. KrytycznÄ
umiejętnościÄ
zatem, z punktu widzenia uzyskania partnerskich negocjacji będzie możliwość wpĹyniÄcia przez sprzedawcÄ na poziom zaangażowania klienta, a nastÄpnie pokierowanie tym zaangażowaniem. ZaĹ w uzyskaniu zaangażowania niezbędne będzie przeprowadzenie wnikliwej rozmowy dotyczy oceny problemu przez samego klienta oraz umiejętność błyskawicznego przełożenia swojej oferty produktowej/usługowej na język korzyści i atutów w odpowiedzi na wyłaniajacy się konkretny obraz problemu naszkicowany w rozmowie przez kupującego.
