SOFTSWISS, międzynarodowa marka technologiczna z centrami rozwoju w Warszawie i Poznaniu, systematycznie doskonali swoje działania na rzecz work-life balance pracowników, wspierając inicjatywy sportowe o zasięgu lokalnym i międzynarodowym.
SOFTSWISS, międzynarodowa marka technologiczna z centrami rozwoju w Warszawie i Poznaniu, kontynuuje działania wspierające globalny ruch na rzecz walki z rakiem piersi. Angażując pracowników i organizując tematyczne inicjatywy przez cały miesiąc, firma podkreśla znaczenie profilaktyki i wczesnego wykrywania choroby.
Wypalenie zawodowe to poważny problem, którego doświadczają pracownicy z każdego sektora i pokolenia na rynku pracy. Jak wynika z najnowszego raportu Hays Poland i OFF school, pomimo stosunkowo krótkiego doświadczenia zawodowego, wypalenie jest zjawiskiem powszechnym wśród młodych profesjonalistów. Aż 46 proc. osób z pokolenia Z przyznaje, że doświadczyło go już w swojej karierze. Wśród możliwych powodów eksperci wymieniają dużą presję, z jaką mierzą się młodzi.
Ponad połowa szefów uważa, że ich ludzie są w pełni zaangażowani, tymczasem tylko 32% pracowników to potwierdza, a 45% przyznaje się do braku motywacji – wynika z dziś opublikowanego raportu Right Management Talent Solutions „The Career Equation: What Attracts Talent Isn’t What Keeps Them”. Badanie pokazuje, że liderzy przeceniają poziom zaangażowania pracowników i nie dostrzegają prawdziwych czynników decydujących o ich lojalności. W Europie wciąż najważniejszym elementem przyciągającym talenty pozostają wynagrodzenie i benefity, ale tym, co ich najbardziej motywuje jest dopasowanie do zespołu i kultury organizacyjnej. Więcej w raporcie.
Każdy kontakt z produktem lub usługą jest dla klienta doświadczeniem. Krótkie wrażenie może wyrobić opinię o firmie i zdecydować o jej być albo nie być - dlatego organizacje coraz częściej zarządzają doświadczeniami swoich klientów. Dzięki temu zwiększają ich lojalność, a w konsekwencji - dochody.
Klienci, fot. shutterstock Waszyngton, niedzielne popołudnie. Do kelnera stojącego w drzwiach restauracji podchodzi jeden z klientów lokalu. Z niepokojem pyta o najbliższy sklep obuwniczy, wskazując na urwaną sznurówkę. Kelner nie ignoruje go ani nie opisuje drogi do supermarketu - zamiast tego schyla się, odwiązuje własne sznurowadło i podaje klientowi. Co dzieje się później? Gość, któremu kelner pomógł, w następny weekend przyjeżdża do tej samej restauracji z rodziną. Opowiada o swojej przygodzie znajomym. Jeden z nich opisuje historię w książce dotyczącej relacji z klientami i w ten sposób waszyngtoński lokal Red Lobster stał się znana na całym świecie.
Gdyby to nas spotkało podobne doświadczenie, na pewno na długo zachowalibyśmy je w pamięci. Dlatego firmy badają doświadczenia swych klientów, starają się je projektować i zarządzać nimi. To nie znaczy, że firmy musza zachwycać na każdym kroku i zawsze dostarczać usługi na najwyższym poziomie. Każda powinna natomiast zaoferować klientowi odpowiednie doświadczenie, czyli takie, jakiego ten pragnie. Doświadczenia ludzi, którzy chcą oferty minimalistycznej (np. tanie przeloty czy mielonka z dyskontu) są przecież zupełnie inne niż gości luksusowego hotelu i trzeba zaprojektować je inaczej. Jeśli firma tego nie zrobi i nie zacznie nimi zarządzać, skończy źle - oferując zbyt dużą lub zbyt małą wartość swoim odbiorcom. W podjęciu Customer Experience Management (CEM) relacje firmy z klientem są postrzegane jako proces, który składa się z wielu punktów kontaktu. To momenty, w których klient styka się z firma i jej pracownikami. Te punkty są w miarę stałe (np. pierwsza wizyta u kontrahenta, moment zakupu lub odbioru usługi, moment zapłaty za nią), to tam klient doświadcza określonych emocji: zadowolenia, rozczarowania, czasem rozżalenia. Firmy zarządzają tymi emocjami po to, by łatwiej odpowiadać na prawdziwe potrzeby swoich odbiorców i dzięki temu zwiększać swoje zyski. Efekty takiego zarządzania bywają zaskakujące.
Przykład? Linia lotnicza Virgin uważnie przyjrzała się doświadczeniom podróżnych z klasy biznes. Okazało się, że dostarczana przez nią usługa (np. przelot z Londynu do Nowego Jorku) jest tylko jednym z elementów szerszego doświadczenia odbiorcy, czyli podróży.
Całe doświadczenie składa się zaś z zakupu biletu, dojazdu na lotnisko, procedury check-in, przejścia przez bramki ochrony (często w długiej kolejce), drobiazgowej kontroli, wejścia do samolotu, przelotu, wreszcie lądowania i odprawy w porcie docelowym. Okazało się, że dla pasażerów najmniej stresujący jest sam lot, a jeśli byli niezadowoleni z usługi oferowanej przez Virgin, to przede wszystkim z powodu… długich kolejek do odprawy paszportowej. Linia nie miała wpływu na tempo pracy oficerów imigracyjnych, ale pasażerom nie przeszkadzało to oceniać jej usługi przez pryzmat doświadczenia przy okienku paszportowym. Virgin w porę zorientowała się, że "Ścieżka doświadczeń" jej klientów jest dłuższa niż sam lot i postanowiła zatroszczyć się o pasażerów biznesowych. W tym celu zaprojektowała bezstresowe i szybkie przejście przez odprawę paszportową dla swych klientów: dziś nie muszą stać w kolejce. To spowodowało, że wyżej oceniają usługi linii, choć jakość samego lotu pozostała na niezmienionym poziomie. Virgin Atlantic Airlines w ten prosty sposób odebrała prymat British Airways w przewozie pasażerów klasy biznes na trasach przez Atlantyk.
W podobny sposób można rozłożyć na "segmenty" proces dostarczania każdego produktu lub usługi. Na tym właśnie polega świadome zarządzanie doświadczeniami klientów: nie jest dziełem przypadku, wynika z działań celowo podejmowanych przez organizacją. A jeśli firma potrafi w sposób spójny i systematyczny generować pozytywne emocje swoich dochodowych klientów, może liczyć z ich strony na premię w postaci gotowości do ponownego zakupu jej produktów oraz - co nie mniej ważne - rekomendowania usług innym osobom.
Doświadczenia klientów są kształtowane w znacznym stopniu przez werbalne i niewerbalne obietnice, jakie składa im firma-dostawca usługi lub produktu. Dla zarządzania doświadczeniami klienta kluczowe jest wiec, by przepaść pomiędzy "obietnicą marki" (czyli tym, co klient sobie wyobraża i na co czeka po komunikacie marketingowym, który odebrał), a jego prawdziwym doświadczeniem (czyli tym, jakie odniósł wrażenia) nie była zbyt wielka. W przeprowadzonym przez naszą firmą w 2008 r. badaniu Dr Irena ERIS została uznana za jedną z marek, które według respondentów potrafią dobrze taką obietnicę spełniać.
Firmy skupione wokół tej marki podchodzą do budowania relacji z klientami w sposób systemowy. Doświadczyłem tego osobiście, gdy latem 2008 roku odwiedziłem z rodziną jeden z hoteli SPA Dr Irena ERIS. Od razu wyjaśniłem recepcjonistce, że nie planujemy skorzystać z usług hotelu, ale go obejrzeć. To jej nie zniechęciło: oprowadziła nas po całym obiekcie i opowiedziała o wszystkich urokach “luksusu wśród natury" - czyli o tym, co obiecuje klientom Hotel SPA Dr Irena ERIS. To podejście zrobiło na mnie tak dobre wrażenie, że w tym właśnie hotelu urządziliśmy we wrześniu b.r. spotkanie planistyczno-integracyjne naszej firmy.
Zarządzanie doświadczeniami klientów to nie to samo, co dobra obsługa klientów, to znacznie więcej. Zdolność do zarządzania doświadczeniami klientów dotyczy sposobu funkcjonowania całej organizacji, obejmuje strategię, procesy, produkty i sposób ich dostarczenia, zachowania ludzi i wspierające ich systemy. Dlatego podczas gdy obsługa klienta jest najczęściej związana z poziomem taktycznym działania firmy, zarządzanie doświadczeniami dotyczy strategii.
Spa Dr Irena ERIS konsekwentnie realizuje swą obietnicę w każdej chwili, gdy klient ma z nimi kontakt. Od momentu gdy, dokonują rezerwacji, przez chwilę, kiedy jestem witany w hotelu, gdy w nim przebywam, gdy korzystam z usług Spa, jem śniadanie, gdy się wymeldowują. Pracownicy są skoncentrowani na tym, by zapewnić mi pobyt w luksusie, pośród natury przez cały czas - nie tylko spełniając moje oczekiwania jako klienta, ale wykraczając poza nie. Potrafią to tylko nieliczne firmy.
Dlaczego warto zająć się doświadczeniami klientów? Dla wzbudzenia ich lojalności. Firma Satmetrix Systems w 2001 r. przeprowadziła badanie współczynnika P/E (cena/dochód) firm. Okazało się, że w organizacjach, które mają ponadprzeciętny współczynnik lojalności klientów, P/E jest ponad dwukrotnie wyższy niż u konkurencji. Z kolei badania Montgomery i Accenture przeprowadzone w tym samym okresie wykazały, że doskonałe zarządzanie relacjami z klientem powoduje wzrost zyskowności przedsiębiorstwa o połowę w porównaniu do konkurencji. Natomiast firmy, które potrafią dostarczać klientom pozytywnych doświadczeń, cieszą się o jedną trzecią wyższa lojalnością klientów od swych konkurentów.
Planowanie i dostarczanie wyjątkowych doświadczeń klientom nie jest łatwe. Większość przedsiębiorstw analizuje bowiem wskaźniki wsteczne, które pookazują obraz firmy z przeszłości. Dotyczy to np. wskaźników finansowych, a także badań lojalności i satysfakcji klientów. To ważne dane, ale nie pozwalają odpowiedzieć na pytanie, co zrobić, by ta satysfakcja była większa. Firmy najczęściej nie wiedzą, kto jest ich najlepszym klientem, nie wiedzą, co najbardziej ceni i jak mu to zapewnić. Marząc o wiernych kupujących, wprowadzają programy lojalnościowe i relacyjne, najczęściej niedostosowane do prawdziwych potrzeb klientów. W rezultacie nie osiągają zamierzonych efektów.
Zarządzania doświadczeniami nie da się wprowadzić jedna decyzją. Tak jak płynącego z rejsową prędkością tankowca nie można zawrócić od razu, tak deklaracja z dnia na dzień, że od dziś firma będzie dbać o doświadczenia klientów w sposób wyjątkowy niewiele daje. Firma musi przygotować się do zmiany i zadbać, żeby wszyscy na pokładzie o zmianie wiedzieli i czynnie w niej uczestniczyli.
Poniżej prezentują dziewięć kluczowych elementów, dzięki którym firma zyskuje zdolność do skutecznego zarządzania doświadczeniami klientów.
Szef firmy musi być osobiście zaangażowany we wdrożenie strategii kreowania doświadczeń klienta. To ważne, bo Pracownicy, którzy mają porzucić stare nawyki, muszą wiedzieć, czego się od nich będzie oczekiwać. Jeff Bezos, dyrektor generalny wiodącej księgarni internetowej Amazon.com, bez przerwy powtarza: “Naszą misją jest stać się najbardziej zorientowaną na klienta firmą na świecie". Wspólnie z zespołem, Bezos stworzył jedną z najsilniejszych globalnych marek, stawianą za wzór spójności. Między tym, co głoszą jej menedżerowie, a tym co robią nie ma żadnej różnicy. Dzięki temu Amazon.com może poszczycić się jednym z najwyższych na świecie Wskaźników Rekomendacji (Net Promotor Score), czyli skłonności klientów do rekomendowania firmy innym osobom.
Wiele firm, skutecznie zarządzających doświadczeniami nabywców to organizacje kierowane przez pasjonatów, którzy chcąc i potrafią opowiadać o swoich wizjach. W Polsce na firmy znane z dbałości o doświadczenia klientów niezwykle silny wpływ wywarli ich założyciele: Irena Eris, Zbigniew Grycan, Janusz Kler czy Wojciech Kruk. W tych przypadkach za sukcesem firmy stoją szefowie, którzy byli zaangażowani w relacje z klientami, czuli ich wagę i potrafili komunikować się
z pracownikami.
Gdy lider, który chce wdrożyć CEM, mówi do dyrektora departamentu relacji z klientami: -Wdrażamy strategię zarządzania doświadczeniami klientów - załatw sprawę! - to oznacza początek problemów. Zdolności do zarządzania doświadczeniami klientów nie zapewni firmie jeden departament, budowanie pozytywnych doświadczeń klientów możliwe jest wyłącznie poprzez daleko idąca współpracą między wszystkimi działami firmy. Projektowanie strategii CEM musi zacząć się od spotkania najważniejszych osób w organizacji. Pracując z firmami nad projektami z obszaru CEM, na początku tworzymy Komitet Sterujący, do którego wchodzą m.in. osoby zajmujące się marketingiem, operacjami, logistyką, sprzedażą, zasobami ludzkim. To oni wspólnie zastanawiają się nad doświadczeniami klientów i ustalają, co zrobić, by firma była zdolna generować pożądane doświadczenia.
Niewielu menedżerów zdaje sobie sprawę, że trzeba zacząć od zrozumienia oczekiwań klientów. Zwykle firmy mają o nich masę danych, nie wiedza jednak, kim są ich najbardziej dochodowi (nie koniecznie najwięksi!) klienci oraz jakie mają potrzeby. Dzięki audytowi doświadczeń swych gości, sieć amerykańskich kasyn Harrah’s odkryła, że 82 proc. jej dochodów jest generowanych przez 26 proc. graczy, ale tą ważną grupą przypada tylko 36 proc. inwestycji firmy. Okazało się przy tym, że najbardziej dochodowi nie byli ani milionerzy, ani turyści. Firma zarabiała najwięcej na okolicznych mieszkańcach, regularnie wydających w kasynie niewielkie kwoty. Dzięki koncentracji wysiłków na tej właśnie grupie w kolejnym roku Harrah’s zanotował wzrost dochodów o 17 proc. i to w sytuacji, w której rynek rozrywki był w kiepskiej kondycji.
W Polsce potrzeby klientów są rzadko analizowane. Jedna z kancelarii prawnych ze zdumieniem odkryła, że jej najcenniejsi usługobiorcy to wcale nie największe firmy zlecające duże i skomplikowane projekty, ale kilkanaście przedsiębiorstw, które regularnie potrzebują przygotowania rutynowych umów. W naszym badaniu aż 75 proc. menedżerów najwyższego szczebla zgodziło się ze stwierdzeniem: “Wiemy dokładnie, którzy z naszych klientów są najbardziej dochodowi". Jednak już tylko co drugi zdawał sobie sprawę, czego oczekują.
Jeśli firma nie wie, czego pragną jej najważniejsi klienci, nie zwiększy ich lojalności. Część menedżerów pojmuje pracę nad lojalnością tych najważniejszych np. jako organizacją wspólnych kolacji czy wyjazdów na narty. Takie działania mogą podtrzymać relacje międzyludzkie, ale nie są odpowiedzią na biznesowe potrzeby. Przywiązanie klienta do osoby, a nie do naszej marki może przecież okazać się kłopotliwe w sytuacji, gdy opiekun klienta odejdzie z firmy. O tym, jak ważne jest rozpoznanie potrzeb swych kontrahentów, przekonał się polski oddział firmy Kingspan, irlandzkiego producenta paneli używanych w branży budowlanej do szybkiego montażu hal i magazynów. Firma przeprowadziła audyt doświadczeń najbardziej dochodowych i pożądanych klientów - okazało się, że dla większości z nich najważniejsza była nie cena, ale elastyczność dostaw. Nie chodziło przy tym o skrócenie ich terminów, ale o możliwość dostawy w terminie późniejszym, jeśli nastąpiły przesunięcia w procesie produkcyjnym zamawiającego. Zamiast skracać cykl produkcyjny, Kingspan poprawił zdolność magazynowania gotowych wyrobów - tak, aby dostarczać je wtedy, gdy są faktycznie potrzebne klientom. W efekcie, firma nie tylko nie straciła udziałów w rynku, gdy w 2007 roku weszło trzech nowych konkurentów, ale wzmocniła swoją pozycję - planuje przejęcia.
Jeśli chcemy skutecznie zarządzać doświadczeniami klienta, musimy najpierw zidentyfikować punkty styku, w których kleint wchodzi w interakcję z firmą. Może to być np. moment zakupu usługi, dostarczenia jej, odbiór faktury itp. Takich punktów może być kilkadziesiąt, z reguły jest ich kilkanaście. Następnie trzeba ustalić, jakie nowe, pożądane przez odbiorców doświadczenia chcemy dostarczać w każdym z tych punktów.
Satysfakcja firm korzystających z usług pewnej kancelarii prawniczej znacznie się poprawiła, gdy firma odkryła, że powodem irytacji klientów są niedokładnie opisane faktury. Mieli oni poczucie, że nie wiedzą, za co płacą - i prosta zmiana sposobu opisu rachunków pomogła zniwelować niemile doznania. Gdy wiec opisaliśmy punkty styku, zastanawiamy się, jakie są w każdym z nich doświadczenia klientów i co zrobią, żeby je poprawić. Po badaniach, które pookazują, w których punktach satysfakcja kupującego jest niska, zespół precyzuje, jakich doświadczeń firma będzie chciała dostarczyć zamiast negatywnych wrażeń. Na przykład w przypadku kancelarii prawnej dobrze zaprojektowane doświadczenie klienta dotyczące momentu zapoznawania się z fakturą to: "rozwianie wątpliwości co do wartości wystawionej mi faktury przez jasny, precyzyjny opis wszystkich usług". W przypadku piekarni kupujący chcąc świeżego pieczywa, bez kolejek, w rozsądnej cenie. Pozytywne doświadczenie klienta można więc stworzyć, piekąc np. drożdżówki i pieczywo w niewielkich partiach, ale często - tak, żeby dostępne były zawsze świeże i cieple. Dobrze zaprojektowane doświadczenia są następnie punktem wyjścia do zaplanowania stosownych zmian w organizacji (dotyczących produktów, procesów, ludzi, mierników, systemów itd.). Wiele organizacji pomija ten etap projektowania doświadczeń - boja się, że wzbudzi w odbiorcach produktów pragnienia, których organizacja nie będzie mogła spełnić. Zamiast tego firmy stawiają na kosztowne kampanie reklamowe, Łudząc się , że wszystko da się załatwia słowami. Tymczasem konsumenci bardzo uważnie przyglądają się, co kryje się za stwierdzeniami: "GE- The Money Bank", "Alior Bank - Wyższa Kultura Bankowości" czy "BZ WBK - Wszystko masz za nic". I bezwzględnie weryfikują te obietnice.
Choć większość firm uczy pracowników profesjonalnej obsługi klienta, niewiele z nich wyróżnia się w tym zakresie na rynku. Dlatego konieczne jest przygotowanie specjalnych szkoleń, które pomogą pracownikom zrozumieć, jakie obietnice składa firma, a także jak należy je realizować. Dzięki treningom, obietnica marki, złożona naszym klientom, stanie się zrozumiała dla wszystkich pracowników firmy. Tak zrobił Orange, który kilka lat temu postanowił wyróżnić się na rynku nie dzięki cenie czy funkcjonalności produktów, ale poprzez zarządzanie doświadczeniami klientów. Firma przeprowadziła wiec serią spotkań z pracownikami, by dokładnie wyjaśnić, kim są jej klienci, jakie maja oczekiwania jakie są wartości marki Orange i jakie doświadczenia w związku z tym firma chce tworzyć dla kupujących. Dzięki takiemu podjęciu pracownicy lepiej czuli potrzeby, a Orange zdobył nowy fragment rynku -ludzi, którzy dotychczas w ogóle nie mieli telefonów komórkowych, gdyż byli oniemieleni nowoczesną technologią. Kluczowym elementem takiego treningu jest zaangażowanie menedżerów wyższego szczebla w proces budowania doświadczeń. To oni bowiem muszą przekazać w dół organizacji odpowiednio zbudowane komunikaty.
Według badań opublikowanych w 2004 r. przez Gartner, biznes na całym świecie wydal 46 mld dol. na systemy CRM, czyli systemy do zarządzania relacjami z klientami. W tym roku wydatki na CRM przekroczą 100 mld dolarów. To znaczy, że firmy wiedzą, iż dobra współpraca z grupa docelową jest niezbędna. Niestety, jak wykazują badania, w ponad połowie firm wprowadzenie systemu CRM spowodowało …odejście części klientów. Dlaczego tak się dzieje? Otóż wiele firm wdraża systemy CRM nie zastanawiając się w ogóle, czy ich klienci dzięki temu cokolwiek zyskują. Systemy CRM służą przedsiębiorstwom przede wszystkim do gromadzenia danych na temat klientów - i niczego więcej. Często dopiero po pierwszych porażkach z CRM menedżerowie zaczynają myśleć, jak wykorzystać jego funkcje do zarządzania doświadczeniami. I mają z tym kłopot, bo działają od końca. Systemy CRM nie są złe, ale niewiele firm zdaje sobie sprawę, że trzeba najpierw zainwestować w CEM, a dopiero potem w CRM, bo w ten sposób pieniądze wydane na technologią w pełni się zwrócą.
Kolejny ważny punkt to wskaźniki. Poza tradycyjnymi "wskaźnikami wstecznymi" (badaniem tego, co było) firma powinna mieć leading indicators (wskaźniki kierunkowe) - mierzyć i zarządzać działaniami organizacji, zespołów i pracowników, które w sposób bezpośredni wpływają na doświadczenia klientów oraz poodnoszą gotowość odbiorców produktów i usług do rekomendowania danej firmy. Potrzebny jest do tego odpowiedni wskaźnik, który dostarczy menedżerom aktualnych i obiektywnych informacji o realizacji obietnicy marki. Może to być np. tzw. WR - Wskaźnik Rekomendacji (Net Promotor Score). WR to różnica pomiędzy liczbą klientów, którzy ocenili gotowość do rekomendowania danej firmy na poziomie 9-10 (w 10-stopniowej skali) a tymi, którzy oszacowali ją na poziomie 1-6. Najlepsze firmy osiągają WR na poziomie 70-80 proc. (firmy z branży internetowej - np. Amazon.com). Przeciętny WR to 16 procent, wiele firm plasuje się jednak na poziomie poniżej zera. Najniżej oceniane branże to bankowość (WR ok. -25%), hipermarkety (- 10%), firmy telekomunikacyjne (- 5%). Nie musi to być jedyny wskaźnik mierzący, jak chcą się zachowywać konsumenci wobec produktów i usług naszej firmy: ważne jednak, by ten obszar mierzyć.
O skutecznym wdrożeniu strategii CEM możemy mówią dopiero wtedy, gdy dostarczanie dobrych doświadczeń klientom stanie się częścią kultury organizacyjnej. Tak jak miało miejsce w brytyjskiej sieci księgarń Waterstone’s, gdzie nie tylko doświadczenia kupujących zaprojektowano i mierzono, ale pracownicy, którzy najlepiej wychodzili naprzeciw potrzebom klientów, byli za to nagradzani.
Na pierwszy rzut oka opisany proces może się wydać skomplikowany. Nad strategią zarządzania doświadczeniami klientów może jednak pracować każda firma, niezależnie od wielkości, lokalizacji czy branży. Każda firma tworzy doświadczenia u swoich odbiorców. Warto poznać mechanizm, który rządzi tą zdolnością i wykorzystać go dla rozwoju firmy. Ten proces nigdy się nie kończy. Nagrodą za wysiłek, który w niego włożyliśmy, jest bezcenna lojalność klienta.
Customer Experience Management składa się z piÄciu faz. To proces ciÄ gĹy - musi być powtarzany, by utrzymać wysoką zdolność firmy do zaspokajania oczekiwaĹ klientów.
Pozwala odpowiedzieć na pytanie, kim są najcenniejsi klienci firmy i jakie dokładnie są ich oczekiwania. O czym marzą w kontekście naszej firmy, co wzmocniłoby ich lojalność? Na tym etapie prowadzi się badania, jak klient ocenia przedsiębiorstwo i czego oczekuje, co mu przeszkadza, które "punkty kontaktu" są dla niego źródłem dyskomfortu, a gdzie i kiedy jest szczególnie zadowolony, jak możemy zwiększyć jego zadowolenie albo co powinniśmy zrobić, by nie zdenerwować klienta.
Każda firma składa obietnice. Ich nośnikiem są najczęściej marka i kampanie reklamowe. Tymczasem opracowywana na tym etapie obietnica marki służy przede wszystkim do stworzenia warunków, które umożliwią zmiany wewnątrz własnej organizacji. Chodzi o to, żeby pracownicy dokładnie wiedzieli, co firma chce dostarczać odbiorcom. Na podstawie obietnicy dla klienta, projektuje się następnie jego doświadczenia. Ponieważ często etap ten wiąże się z weryfikacją strategii firmy i dopracowaniem generatorów wartości, fazą tą określa się jako "opracowanie platformy marki".
Na typ etapie analizuje się wszystkie punkty styku klienta z firmą, jej produktem i usługą. Może być ich nawet kilkadziesiąt, ale w prostszych relacjach jest zazwyczaj kilkanaście. Następnie określa się nowe, pożądane przez klientów doświadczenia, jakie chcemy dostarczać w każdym z tych punktów (wykorzystując także wiedzą z audytu dotychczasowych doświadczeń oraz pomysły pracowników).
To etap, na którym włącza się w proces wszystkich pracowników firmy. Każdy z nich musi zrozumieć, na czym polega strategia zarządzania doświadczeniami klientów, jak chcemy zwiększyć zadowolenie naszych odbiorców , a także jaka ma być w tym ich rola. Pracownicy powinni otrzymać tu odpowiedź na pytania, jak powinni się zachowywać, czego się od nich oczekuje, co to zmienia i jaki ma sens. Na tym etapie przeprowadza się zwykle szkolenia pomagające zrozumieć, co firma obiecuje klientom i jak te obietnice powinni realizować wszyscy zatrudnieni.
Po opracowaniu założeń komunikatu dla klienta i przygotowaniu całej firmy na zmianę, możliwe jest rozpoczęcie działań skierowanych do klientów. Prowadzi się wówczas kampania komunikacji marketingowej oparta zarówno na zaprojektowanych doświadczeniach, jak również na faktycznym wprowadzeniu wszystkich zaplanowanych zmian w punktach kontaktu z klientami (nowe procedury, nowe strony www, nowe rozwiązania zakupowe i customer service, usprawnienia w innych "punktach kontaktu").
Proces kończy audyt doświadczeń klientów: ponowne badanie i refleksja, jak wprowadzone zmiany wpłynęły na poczucie zadowolenia i ich postawą, w jakim stopniu przekładają się na chęć polecania przez klientów produktów i usług firmy, w jakich kolejnych "punktach kontaktu" klient oczekuje zmian.
artykuł ukazał się na łamach: Think Thank Magazine
