Połowa Polaków odczuwa silny stres w pracy każdego dnia. Najbardziej zestresowane są kobiety, Zetki i osoby pracujące zdalnie. Do tego dochodzi brak wsparcia ze strony firm w zachowaniu równowagi między życiem prywatnym a zawodowym, na co skarży się co piąty pracownik. Co siódmy w ogóle nie identyfikuje się z wartościami firmy, w której pracuje. Chociaż ogólny obraz nie wygląda dramatycznie, 7 na 10 Polaków pozytywnie ocenia swój dobrostan, to szczegółowe dane ujawniają rosnące ryzyko wypalenia zawodowego wśród wielu grup pracowników.
Połowa zatrudnionych w Polsce doświadcza wysokiego poziomu stresu, a 4 na 10 nie czuje satysfakcji z obecnego miejsca pracy, tyle samo myśli o zmianie pracodawcy w ciągu najbliższych sześciu miesięcy. Co trzeci pracownik wierzy, że w tym czasie znajdzie nową pracę spełniającą jego oczekiwania. To tylko część wniosków z opublikowanego dziś raportu ManpowerGroup „Barometr Talentów 2025”, który analizuje kondycję pracowników w Polsce w oparciu o trzy kluczowe wskaźniki: wellbeing, satysfakcję z pracy oraz poczucie stabilizacji i pewności zawodowej.
Przyszłość rynku pracy rysuje się w dynamicznych barwach – błyskawiczna cyfryzacja miejsc pracy, presja na nowe umiejętności i konieczność strategicznego planowania kariery to tylko niektóre z trendów, które zdominują 2025 rok. Wnioski te płyną z opublikowanego dziś „Raportu Trendów 2025. Wynagrodzenia i rynek pracy – przyspieszenie adaptacji”, przygotowanego przez Manpower. Publikacja identyfikuje 16 kluczowych zmian, które ukształtują świat pracy z perspektywy zarówno pracowników, jak i kandydatów. Partnerem raportu jest portal pracy rocketjobs.pl.
Do 2030 roku przedstawiciele generacji Z będą stanowić 1/3 globalnego rynku pracy, jednak 40% liderów biznesowych uważa, że nie są oni odpowiednio przygotowani do pracy. Młodzi ludzie mają trudności w śmiałym wkroczeniu w życie zawodowe ze względu na pandemię czy konflikty globalne.
fot.shutterstock Jak domyślasz się z tytułu tego tekstu, autorami rozwiązania są menedżerowie firmy Apple. Chodzi o system iPod + iTunes.
Technika iPod pozwala poszczególnym użytkownikom personalizować swoje doświadczenia z wyborem muzyki na zasadzie wyboru pojedynczych utworów. Pojemność magazynowa systemu iPod, wynosząca tysiące utworów, pozwala poszczególnym użytkownikom personalizować konkretne listy muzyczne zależnie od pory dnia i mody bez względu na to, gdzie się znajdują - w parku, w sali gimnastycznej, w domu lub w samochodzie, w drodze do pracy. Poszczególni użytkownicy mogą również miksować muzykę z wstawkami wiadomości i innymi pożytecznymi informacjami według swego wyboru. W istocie, pozwala to każdemu z nas współtworzyć nasze własne doświadczenia. Firma Apple kontroluje ponad 80% rynku muzyki cyfrowej o wartości 4 miliardów dolarów, który to rynek według oczekiwań do 2008 roku ma się powiększyć o 100%.
Rozpatrzmy bazę zasobów firmy Apple. Treść muzyczna pochodzi zarówno z wielkich, jak i małych firm przemysłu muzycznego, plus od kilkunastu niezależnych artystów. Treść wstawek wiadomości i innych informacji pochodzi z tradycyjnych mediów oraz od pojedynczych osób i firm. iPod jako narzędzie jest produktem wytworzonym wspólnie z partnerami z całego globu. Pią ta generacja iPod posiada 30 gigabajtów pamięci. Napędy dysku są dziełem firmy Toshiba, za wyświetlacze odpowiadają firmy Matsushita i Toshiba z Japonii, pamięć SDRAM pochodzi od Samsunga z Korei południowej, a procesory wideo - z amerykańskiej firmy Broadcom. Końcowy montaż odbywa się w tajwańskiej firmie Inventec w jej zakładach w Chinach.
Apple ani nie wytwarza urzą dzenia, ani nie ustala jego zawartości, tzn. muzyki, którą sprzedaje. Menedżerowie Apple stworzyli i zarządzają globalną siecią zasobów (firm, pracowników, pomysłów) do współtworzenia jedynego w swoim rodzaju doświadczenia z każdym ze swoich klientów - listy utworów w odtwarzaczu muzyki.
"Ale muzyka to produkt niematerialny" - będziesz kręcić nosem. - "Z takimi rzeczami jest łatwiej. Spróbuj zrobią coś takiego z czymś przeraźliwie materialnym… z chlebem, jogurtem…"
Albo z oponami… z oponami do ciężarówek. Wystarczająco materialne? To w końcu guma i sprężone powietrze.
Od dziesią tków lat model biznesu w tej gałęzi jest taki sam. Jest to tradycyjny model z firmą jako punktem centralnym, skoncentrowany na produkcie. Dostawcy sprzedają swoje produkty przeważnie na podstawie ich ceny, trwałości i znajomości ich marki przez kupujących. Struktura sieci dilerów i dystrybutorów jest dobrze znana. Praktyką przyjętą w gałęzi jest sprzedawanie produktów wytwórcom oryginalnego wyposażenia w nadziei, że właściciele pojazdów będą wymieniali opony na takie jakich używali dotychczas.
Rozważmy taką możliwość, że wytwórcy nie sprzedają opon, ale obcią żają klienta rachunkami za usługi. Zawierają kontrakty z właścicielami taboru, ustalając ceny opon zależnie od liczby przejechanych kilometrów. Umowa dotyczą ca ceny będzie oparta na sposobie użytkowania opon z uwzględnieniem takich ogólnych czynników jak rodzaj ładunków (na przykład ciężkie ładunki), typowe struktury dróg (na przykład drogi przez miasta lub na długich dystansach) oraz cechy poszczególnych właścicieli taboru np. szkolenie swoich kierowców (dbanie o jakość kierowania pojazdem), utrzymywanie właściwego ciśnienia w oponach i jakość obsługi serwisowej (częstotliwość wymiany opon).
Opona jako produkt nadal istnieje i jest ją drem biznesu. Jednak przychody firmy są oparte na użytkowaniu opony, a nie na jednorazowym akcie jej sprzedaży. Biznes przesuwa się od pojedynczych transakcji (sprzedaż opony) do trwałych relacji z konsumentem (cią głe bieżą ce pomiary użytkowania i możliwość sprzężenia zwrotnego dla lepszego użytkowania zależnie od użytkownika). Model przychodów zależy teraz od dokładności okresowych pomiarów zużycia opon oraz od parametrów zużycia, które są przejrzyste zarówno dla właściciela taboru, jak i dla spółki, dzięki czemu producent opon może udzielać specjalnych porad.
Model ten ma jeszcze inne zalety. Firma uzyskuje szczegółowe dane o tym jak w rzeczywistości poszczególni kierowcy prowadzą swoje pojazdy - poczynając od objętości i wagi przewożonych ładunków, prędkości jazdy i sposobów hamowania, aż po mnóstwo innych cech, które mogą być pomocne w procesie doskonalenia produktu.
Spółka nie musi się skupiać wyłą cznie na użytkowaniu opon. Może też koncentrować się na bezpieczeństwie kierowcy. Może pomagać konkretnemu kierowcy w podwyższaniu kwalifikacji Przyjmijmy na przykład, że pewien kierowca przejechał zaledwie 20 000 mil na jednym zestawie opon, ale opony wykazują już wysoki stopień zużycia. Wyobraźmy sobie teraz, że instalujemy czujniki, które mierzą pracę opony w czasie rzeczywistym i przekazują dane do centralnego zespołu zgłoszeń firmy. Spółka zyskuje możliwość ostrzegania kierowców, w rzeczywistym czasie, aby byli ostrożni, zmniejszyli prędkość jazdy lub sprawdzili ciśnienie w oponach, a w szczególnych przypadkach udali się do najbliższej stacji obsługi i zmienili oponę.
Eksperyment z tego rodzaju biznesem z oponami od kilku lat przeprowadza w Stanach firma Goodyear. W Europie, gdzie fizyczne pomiary są ciągle jeszcze dokonywane ręcznie i przesyłane przez internet do centrali danych, wczesną wersję tego modelu usługi pilotuje firma Bridgestone.
W twoim wyzwaniu, podobnie jak zrobili to menedżerowie Apple i Goodyear, czeka cię intelektualne przejęcie w myśleniu o twojej firmie i jej produktach - przejście od stosunku transakcyjnego z klientem do stosunku usługowego. Kiedy uwaga skupia się na ulepszeniu zarzą dzania taborem - obejmującym obniżkę kosztów, zwiększenie bezpieczeństwa i podnoszenie kwalifikacji kierowców oraz lepszą znajomość dynamiki samochodu ciężarowego - koncepcja ją dra wartości przesuwa się od fizycznego produktu (opona) na szczebel usług i rozwiązań (obniżka kosztów ogólnych) i doświadczeń (dla poszczególnych kierowców).
Tradycyjne branże takie jak produkcja opon, przemysł obuwniczy, brania filmowa i rozrywkowa, reklama, ubezpieczenia na życie, ubezpieczenia nieruchomości oraz ubezpieczeniu zdrowotne dla osób z długotrwałym inwalidztwem, rozwijają się w tym właśnie kierunku. Twój biznes wcale nie jest inny. Wszystkie branże - od cementu po silniki odrzutowe, edukacją i ochroną zdrowia, od zabawek dla dzieci po dostarczanie paczek - przechodzą tą samą transformację. Jeżeli menedżerowie nie uznają tego trendu i nie zorganizują się, aby opracować własne rozwiązania oparte na Nowej Innowacji i w ten sposób konkurować w nowym środowisku, to pozostaną w tyle. A w końcu podzielą los dinozaurów.
Jeśli teraz na poważnie zainteresowało cię wyzwanie, w opracowaniu pomysłu dla twojej branży pomoże ci książka "Nowa era innowacji" C.K. Prahalada i M.S. Krishnana (Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2010). Znajdziesz w niej m.in. szczegółowy opis koncepcji Nowej Innowacji, przykłady kilku innych firm oraz wskazówki wdrożeniowe. Ksią żka jest dostępna w księgarniach i na stronie www.ksiegarnia.pwn.pl.
Źródło: "Nowa era innowacji" C.K. Prahalada i M.S. Krishnana (Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2010)
