Połowa Polaków odczuwa silny stres w pracy każdego dnia. Najbardziej zestresowane są kobiety, Zetki i osoby pracujące zdalnie. Do tego dochodzi brak wsparcia ze strony firm w zachowaniu równowagi między życiem prywatnym a zawodowym, na co skarży się co piąty pracownik. Co siódmy w ogóle nie identyfikuje się z wartościami firmy, w której pracuje. Chociaż ogólny obraz nie wygląda dramatycznie, 7 na 10 Polaków pozytywnie ocenia swój dobrostan, to szczegółowe dane ujawniają rosnące ryzyko wypalenia zawodowego wśród wielu grup pracowników.
Połowa zatrudnionych w Polsce doświadcza wysokiego poziomu stresu, a 4 na 10 nie czuje satysfakcji z obecnego miejsca pracy, tyle samo myśli o zmianie pracodawcy w ciągu najbliższych sześciu miesięcy. Co trzeci pracownik wierzy, że w tym czasie znajdzie nową pracę spełniającą jego oczekiwania. To tylko część wniosków z opublikowanego dziś raportu ManpowerGroup „Barometr Talentów 2025”, który analizuje kondycję pracowników w Polsce w oparciu o trzy kluczowe wskaźniki: wellbeing, satysfakcję z pracy oraz poczucie stabilizacji i pewności zawodowej.
Przyszłość rynku pracy rysuje się w dynamicznych barwach – błyskawiczna cyfryzacja miejsc pracy, presja na nowe umiejętności i konieczność strategicznego planowania kariery to tylko niektóre z trendów, które zdominują 2025 rok. Wnioski te płyną z opublikowanego dziś „Raportu Trendów 2025. Wynagrodzenia i rynek pracy – przyspieszenie adaptacji”, przygotowanego przez Manpower. Publikacja identyfikuje 16 kluczowych zmian, które ukształtują świat pracy z perspektywy zarówno pracowników, jak i kandydatów. Partnerem raportu jest portal pracy rocketjobs.pl.
Do 2030 roku przedstawiciele generacji Z będą stanowić 1/3 globalnego rynku pracy, jednak 40% liderów biznesowych uważa, że nie są oni odpowiednio przygotowani do pracy. Młodzi ludzie mają trudności w śmiałym wkroczeniu w życie zawodowe ze względu na pandemię czy konflikty globalne.
Fot. Shutterstock
- Praca prezesa to praca z ludźmi - mówi Tomasz Klekowski, dyrektor Intela na region Europy Centralnej i Wschodniej. - Dobra komunikacja, umiejętność słuchania i wrażliwość międzykulturowa to krytyczne obszary związane z zarzą dzaniem firmę. Kiedy w pewnym momencie budowaliśmy międzynarodowy zespół zarządzają cy i kształtowała się tożsamość naszego regionu, umiejętności te okazały się kluczowe. Np. różnice kultur na Bałkanach, w Polsce i na Słowacji oraz w krajach Bałtyckich są tak duże, że nie można ich ignorować, a zbudowanie spójnego międzynarodowego zespołu wymaga doskonałego wzajemnego zrozumienia. W takich przypadkach rozwinięte zdolności interpersonalne są bardzo pomocne.
Według Tomasza Klekowskiego umiejętności miękkie szefa to przede wszystkim rozumienie ludzi i indywidualne dopasowywanie do nich stylów zarzą dzania.
- Nie chodzi tu o stosowanie socjotechniki. Najważniejsza w dobrym funkcjonowaniu zespołu jest współpraca polegająca na zaufaniu. Trzeba być prawdziwym - przekonuje.
Nie należy lekceważyć roli szkoleń. Pomagają one kształtować umiejętności interpersonalne, wyostrzają percepcję i dają dodatkową perspektywę na kwestie związane z zarzą dzaniem ludźmi. Nie dostarczą co prawda gotowych czarno-białych schematów, ale rozwijają techniki zarzą dzania, pozwalając menedżerom lepiej wykorzystać swój potencjał.
Doświadczenia Tomasza Klekowskiego w pracy z menedżerami potwierdzają opinię, że najlepsi są szefowie o dominującym nastawieniu na cel, ale nie lekceważą cy budowania dobrej atmosfery pracy; podobnie jak szefowie nastawieni na zapewnienie dobrego klimatu, ale przywiązujący dużą wagę do osią gania wyników. Jedni i drudzy wykorzystują tzw. umiejętności miękkie. Wśród cech dobrego szefa wymienia on empatię, umiejętność słuchania i prowadzenia dyskusji, szczerość, naturalność, uczciwość wobec drugiej osoby.
- Wśród umiejętności osobistych szefów największych przedsiębiorstw na pierwszym miejscu należy umieścić zdolność do godzenia sprzeczności, której niezbędnym elementem jest umiejętność dystansowania się - mówi z kolei Leszek Zdrodowski, partner w firmie doradczej KEY Polska. Nie chodzi o bezduszność, ale o godzenie wrażliwości potrzebnej do w pracy z ludźmi z celami organizacji. Determinacja w dą żeniu do osią gania wyników jest konieczna.
Wśród typowych paradoksów związanych z inteligencją emocjonalną szefa Leszek Zdrodowski wymienia stałość (w dążeniu do celu) i elastyczność (zdolność improwizacji, modyfikacji planów i podejmowania ryzyka, gdy pojawia się okazja biznesowa). Inne cechy, według niego szczególnie cenne na stanowiskach szefów firm to dar tworzenia wizji i angażowania ludzi w jej realizację. Ważne są także kompetencje polityczne. Oznaczają one przede wszystkim umiejętność poruszania się na rynku, poszukiwania aliansów, dogadywania się z innymi szefami, oraz budowania zaplecza dla firmy poprzez wspólne przedsięwzięcia realizowane z innymi.
Nieograniczanie się do jednego wymiaru rzeczywistości wymienia z kolei jako podstawową cechą szefa Wojtek Szymankiewicz, dyrektor generalny ADT/Tyco Polska.
- Jednowymiarowy szef przypomina świetnego analityka, który opracował strategię, wysłać e-mailem do ludzi i po pół roku bardzo się zdziwił, że nie jest ona realizowana - podaje przykład Wojtek Szymankiewicz. - W końcu uznał, że popełnił błą d, więc rozpisał strategię na zadania, wyznaczył odpowiedzialnych i daty ich rozliczania. I nadal po pół roku dziwił się, że nie ma efektów. Nie będzie ich, jeżeli ludzie nie poczują się odpowiedzialni za swoje zadania, jeśli nie uwierzą w ich sens.
Liderzy potrzebują inteligencji emocjonalnej właśnie po to, by przekazać ludziom wiarę i odkryć sens działań.
Według dyrektora ADT/Tyco w Polsce inną kluczową kompetencją miękką szefa jest pokora. Wyzbycie się pychy, pozwala dostrzec wartość nawet w osobach na najniższych stanowiskach.
- To właśnie pokora pozwala zobaczyć świat wielowymiarowo - podkreśla Wojtek Szymankiewicz. - Menedżer, który w gabinecie prezesa jest miłym i grzecznym człowiekiem, a wobec pracownika recepcji - aroganckim gburem, pozostaje bardzo jednowymiarowy. Kiedy sam zostanie szefem, nie będzie umiał zarazić innych swoją wizją
10 najważniejszych umiejętności miękkich szefa| Asertywne zachowania: 1. Stanowczość bez przymusu, 2. Ugodowość bez uległości. |
| Asertywna komunikacja: 3. Aktywne słuchanie, 4. Rozwiązywanie konfliktów metodą win-win, 5. Unikanie rozwiązywania konfliktów przez konfrontację. |
| Przywództwo: 6. Wytworzenie poczucia jedności w zespole, 7. Przekazywanie zespołowi swojej energii i zapału, 8. Eliminacja uczucia strachu pracowników, 9. Nie stosowanie zasady kija i marchewki. 10. Budowanie współpracy i eliminacja współzawodnictwa. |
Inteligencję emocjonalną
, w odróżnieniu od zwykłej inteligencji, można rozwijać. To dobra wiadomość. A jednak osoby, które z natury nie są
np. empatyczne, gdy zaczynają
ćwiczyć aktywne słuchanie, wydają
się często nieznośne przez wymuszoną
i sztuczną postawę.
Jak sprawić, by umiejętności miękkie nie były odbierane przez ludzi jako narzędzia wywierania wpływu, a wysiłki zmierzające do poprawy komunikacji nie zostały odebrane jako manipulacja?
- Jeżeli rzeczywiście jest się uczciwym, osią gnięcie autentyczności zachowań to tylko kwestia czasu - uspokaja Wojtek Szymankiewicz. - Uczestnicy "Tańca z gwiazdami" na począ tku też poruszają się bardzo niezdarnie, by pod koniec show płynnie tańczyć. Moja żona, która poznała mnie jako młodego inżyniera o ścisłym, wręcz zero-jedynkowym umyśle, stwierdziła, że nie przypuszczała, że tak bardzo mogę się zmienić. Oczywiście niektórzy mają pewne predyspozycje, ale ćwiczyć możemy wszyscy.
Paweł Berłowski - Dziennikarz niezależny
