Połowa Polaków odczuwa silny stres w pracy każdego dnia. Najbardziej zestresowane są kobiety, Zetki i osoby pracujące zdalnie. Do tego dochodzi brak wsparcia ze strony firm w zachowaniu równowagi między życiem prywatnym a zawodowym, na co skarży się co piąty pracownik. Co siódmy w ogóle nie identyfikuje się z wartościami firmy, w której pracuje. Chociaż ogólny obraz nie wygląda dramatycznie, 7 na 10 Polaków pozytywnie ocenia swój dobrostan, to szczegółowe dane ujawniają rosnące ryzyko wypalenia zawodowego wśród wielu grup pracowników.
Połowa zatrudnionych w Polsce doświadcza wysokiego poziomu stresu, a 4 na 10 nie czuje satysfakcji z obecnego miejsca pracy, tyle samo myśli o zmianie pracodawcy w ciągu najbliższych sześciu miesięcy. Co trzeci pracownik wierzy, że w tym czasie znajdzie nową pracę spełniającą jego oczekiwania. To tylko część wniosków z opublikowanego dziś raportu ManpowerGroup „Barometr Talentów 2025”, który analizuje kondycję pracowników w Polsce w oparciu o trzy kluczowe wskaźniki: wellbeing, satysfakcję z pracy oraz poczucie stabilizacji i pewności zawodowej.
Przyszłość rynku pracy rysuje się w dynamicznych barwach – błyskawiczna cyfryzacja miejsc pracy, presja na nowe umiejętności i konieczność strategicznego planowania kariery to tylko niektóre z trendów, które zdominują 2025 rok. Wnioski te płyną z opublikowanego dziś „Raportu Trendów 2025. Wynagrodzenia i rynek pracy – przyspieszenie adaptacji”, przygotowanego przez Manpower. Publikacja identyfikuje 16 kluczowych zmian, które ukształtują świat pracy z perspektywy zarówno pracowników, jak i kandydatów. Partnerem raportu jest portal pracy rocketjobs.pl.
Do 2030 roku przedstawiciele generacji Z będą stanowić 1/3 globalnego rynku pracy, jednak 40% liderów biznesowych uważa, że nie są oni odpowiednio przygotowani do pracy. Młodzi ludzie mają trudności w śmiałym wkroczeniu w życie zawodowe ze względu na pandemię czy konflikty globalne.
Inteligencja emocjonalna nie oznacza, że zawsze jest się miłym dla innych. Nieprawdę jest też, że są istotne różnice w jej wystąpowaniu między płciami. Podstawą do jej zaistnienia jest dobrze pojęty szacunek do siebie samego. On zawsze przeradza się w szacunek do innych.
Fot. Shutterstock Guru inteligencji emocjonalnej, Daniel Goleman definiuje ją jako "zdolność rozpoznawania uczuć własnych i innych, zdolność motywowania się i kierowania emocjami zarówno własnymi, jak i osób, z którymi łą czą nas jakieś więzi."
Zdaniem psychologów Petera Saloveya i Johna Mayera o tym, czy mamy do czynienia z osobą emocjonalnie inteligentną w codziennych relacjach podpowiada nam intuicja oparta na obserwacji.
| 1. Samoświadomość (wiedza o tym, co odczuwamy w danej chwili oraz wykorzystanie jej do kierowania naszymi decyzjami) |
| 2. Samoregulacja (panowanie nad emocjami i dochodzenie do siebie po kryzysach emocjonalnych) |
| 3. Motywacja (działanie zgodnie z własnymi preferencjami, również w sytuacji niepowodzeń) |
| 4. Empatia (współodczuwanie - rozumienie i odczuwanie uczuć innych osób) |
| 5. Umiejętności społeczne (właściwe rozpoznawanie kontekstów społecznych i bezkolizyjne działanie w ich sieci, zdolność stosowania funkcji zarządczych) |
Inteligencja emocjonalna stała się kluczowym elementem sukcesu w szeroko pojętych relacjach prywatnych i zawodowych. Warto zatem przyjrzeć się, jak na nie wpływa, na przykład w ramach realizowania przez menedżera jego podstawowych funkcji wobec pracownika.
Główną umiejętnością szefa w zakresie planowania jest formułowanie dalekosiężnego lub doraźnego celu dla pracownika. Niezależnie od tego, kiedy ma być osiągnięty, cel musi być określony tak, by pracownik miał pełną świadomość za co odpowiada. Emocjonalnie inteligentny szef zanim przekaże cel do realizacji, przemyśli, jak go sformułować, by dawał gwarancję osią gnięcia sukcesu oraz jak się on ma do kompetencji pracownika. I nie chodzi tu o to, by każdy cel był porywający i dostarczał epokowych doświadczeń rozwojowych. Nie przesadzajmy, bywają cele rutynowe, prozaiczne, ale konieczne do osią gnięcia. Rolą szefa jest sprawić, by pracownik czuł, że nawet te oczywiste i powtarzalne cele nie są traktowane lekceważą co.
Emocjonalnie inteligentny szef zastanowi się, komu i dlaczego powierza określony cel i czy wyznaczony pracownik miał kiedyś możność zastosowania umiejętności potrzebnych do jego realizacji. Zastanowi się też, czy taki cel dla tego właśnie pracownika jest motywujący.
Szef stojący w obliczu wyzwania, jakim jest planowanie celów użyje inteligencji emocjonalnej, aby przewidzieć reakcje pracowników i przekonująco uzasadnić swoje decyzje.
Co robi inteligentny emocjonalnie pracownik, gdy nie wie jeszcze, jakie cele przypadną mu do realizacji? Analizuje, choćby w skrytości ducha, jakie swoje kompetencje miał okazję dotąd zademonstrować, a w jakich czuje się słabiej. Wycią ga wnioski n/t własnych umiejętności. Dzięki temu będzie mógł mówić z szefem zarówno o swoich atutach, jak i aspektach rozwojowych bez obawy, a za to ze świadomością własnej wartości i wkładu do pracy zespołu/organizacji.
Używając kryteriów z miernika inteligencji emocjonalnej, w ramach planowania inteligencja emocjonalna szefa przejawi się przede wszystkim w zakresie empatii i umiejętności społecznych, u pracownika zaś - w zakresie samoświadomości i umiejętności społecznych.
Czym objawi się brak emocjonalnej inteligencji u szefa planującego cele dla pracowników? Np. tym, że będzie odraczał ich sformułowanie, a ostatecznie określi je "na szybko", bez analizy ich relacji z kompetencjami pracowników, uzasadniajac swe działanie brakiem czasu, ("Biznes to nie przedszkole", "Co go nie zabije to wzmocni"). Może też żywią przekonanie, że cele są oczywiste, przychodzą "z góry" i nie ma nad czym zastanawiać się.
Czego można spodziewać się po mało inteligentnym emocjonalnie pracowniku, "czekającym" na cele do realizacji? Na przykład tego, że z góry założy, iż cele będą głupie, a rozmowa z szefem zainteresuje go tylko pod ką tem ewentualności otrzymania podwyżki. Taki pracownik może też "zaciąć się" w sobie i uznać, że mu wszystko jedno, bo praca to tylko niewdzięczny obowiązek służą cy zarabianiu pieniędzy.
Kluczową umiejętnością menedżerską dla tej funkcji jest delegowanie. Operacyjnie sprowadza się ona do poprowadzenia rozmowy delegującej. Inteligencja emocjonalna szefa objawia się tu przede wszystkim w przeprowadzeniu rozmowy adekwatnej do poziomu kompetencji pracownika. Czasem będzie więc ona dłuższa i będzie polegać na nauczeniu pracownika metody działania, kiedy indziej będzie raczej kontrolnym pytaniem, jak pracownik chce stawiany cel osią gnąć. W jeszcze innym wariancie szef będzie musiał wysłuchać obaw pracownika niepewnego, iż sobie ze stawianym celem poradzi.
Emocjonalnie inteligentny szef, poza świadomością emocji własnych, dostrzeże emocje pracownika. I nawet jeśli będzie odczuwał zniecierpliwienie, że np. pracownik znowu "marudzi" albo złość, że np. pracownik reaguje oporem, podejmie rozmowę z pracownikiem o tym, jak jego uczucia ograniczają akceptację celu oraz jak temu przeciwdziałać. W sytuacji, gdy pracownik podejdzie do celu entuzjastycznie, emocjonalnie inteligentny szef nie ulegnie złudzeniu, że owe emocje gwarantują zdolność poradzenia sobie z celem tylko sprawdzi, czy pracownik ma dostateczne kompetencje merytoryczne.
Pracownik inteligentny emocjonalnie podczas rozmowy delegującej będzie uważnym słuchaczem, ale zadba też o swoje potrzeby, dopytując szefa o rzeczy, które nie są dla niego jasne. Skorzysta z przyzwolenia na ujawnianie swoich wątpliwości świadom, że uczciwe omówienie ich daje szansę na uzyskanie odpowiedniej pomocy i w sumie na powodzenie w realizacji celu.
Emocjonalnie inteligentny, delegując obowią zki, demonstruje przede wszystkim dużą samoświadomość, samoregulację oraz empatię. Pracownik o wysokiej inteligencji emocjonalnej w procesie delegowania wykazuje zwłaszcza dużą samoświadomość, samoregulację oraz motywację.
Jak się zachowają w czasie delegowania szef i pracownik o mało rozwiniętej inteligencji emocjonalnej? Szef najprawdopodobniej będzie delegował, nie dopuszczając pracownika do głosu: zbyt rozwlekle lub zbyt skrótowo. Uzna, że przecież "mówi wyraźnie" i jak pracownik nie rozumie to znaczy, że się do tej roboty nie nadaje. Być może wybierze mailową formę kontaktu nawet, gdy ten twarzą w twarz jest możliwy lub też "rzuci pracownika na głęboką wodę", traktując to jako sposób na sprawdzenie i ocenę, co zrobi pracownik zagubiony w niejasności oczekiwań i/lub zasobów.
Niewielka inteligencja emocjonalna pracownika zaowocuje emocjami nieadekwatnymi do sytuacji (np. nadmiernym lękiem, nawykowym znudzeniem albo bezkrytyczną akceptacją ) oraz ekspresją (kłótliwość dla zasady lub pochopne wyrażanie zgody na wszystko).
