Połowa Polaków odczuwa silny stres w pracy każdego dnia. Najbardziej zestresowane są kobiety, Zetki i osoby pracujące zdalnie. Do tego dochodzi brak wsparcia ze strony firm w zachowaniu równowagi między życiem prywatnym a zawodowym, na co skarży się co piąty pracownik. Co siódmy w ogóle nie identyfikuje się z wartościami firmy, w której pracuje. Chociaż ogólny obraz nie wygląda dramatycznie, 7 na 10 Polaków pozytywnie ocenia swój dobrostan, to szczegółowe dane ujawniają rosnące ryzyko wypalenia zawodowego wśród wielu grup pracowników.
Połowa zatrudnionych w Polsce doświadcza wysokiego poziomu stresu, a 4 na 10 nie czuje satysfakcji z obecnego miejsca pracy, tyle samo myśli o zmianie pracodawcy w ciągu najbliższych sześciu miesięcy. Co trzeci pracownik wierzy, że w tym czasie znajdzie nową pracę spełniającą jego oczekiwania. To tylko część wniosków z opublikowanego dziś raportu ManpowerGroup „Barometr Talentów 2025”, który analizuje kondycję pracowników w Polsce w oparciu o trzy kluczowe wskaźniki: wellbeing, satysfakcję z pracy oraz poczucie stabilizacji i pewności zawodowej.
Przyszłość rynku pracy rysuje się w dynamicznych barwach – błyskawiczna cyfryzacja miejsc pracy, presja na nowe umiejętności i konieczność strategicznego planowania kariery to tylko niektóre z trendów, które zdominują 2025 rok. Wnioski te płyną z opublikowanego dziś „Raportu Trendów 2025. Wynagrodzenia i rynek pracy – przyspieszenie adaptacji”, przygotowanego przez Manpower. Publikacja identyfikuje 16 kluczowych zmian, które ukształtują świat pracy z perspektywy zarówno pracowników, jak i kandydatów. Partnerem raportu jest portal pracy rocketjobs.pl.
Do 2030 roku przedstawiciele generacji Z będą stanowić 1/3 globalnego rynku pracy, jednak 40% liderów biznesowych uważa, że nie są oni odpowiednio przygotowani do pracy. Młodzi ludzie mają trudności w śmiałym wkroczeniu w życie zawodowe ze względu na pandemię czy konflikty globalne.
Zarządzam kilkunastoosobowym zespołem. Jeden z moich współpracowników powiedział mi ostatnio, że moje zachowanie w sytuacjach stresujących stanowi problem. Przyznają, jestem panikarzem. Ale może to zespół powinien się dostosować do mojego charakteru? Czy to naprawdę problem?
Szef panikarz. Fot. Shutterstock
Prawda jest taka, że zatrudnianie panikarzy rzadko się opłaca. Na stanowiskach kierowniczych są oni koszmarem dla swoich współpracowników i - z czego rzadziej sobie zdajemy sprawę - źródłem niepotrzebnych kosztów. Budzą się w środku nocy zlani potem i zaczynają nerwowo analizować: "w raporcie przygotowanym na dzisiejsze posiedzenie rady nadzorczej na pewno jest błą d!". Potrafią na finiszu realizacji wielkiego projektu zwoływać naradę całego zespołu, bo dopadły ich wątpliwości. Na co dzień potrafią działać racjonalnie, bywają bardziej otwarci na innych, wyrozumiali. Problemy zaczynają się, gdy wpadną w paniką.
Shirley Trickett, autorka ksią
żki "Spokojnie, to tylko panika", wylicza uczucia, które towarzyszą atakom paniki: lęk przed utratą
kontroli, konsternacja, dezorientacja, poczucie nierealności, nadmierna wrażliwość na zewnętrzne bodźce, smutek, rozdrażnienie.
W praktyce wygląda to tak: "wszystko wymyka mi się z rą
k", "mam wrażenie, że nie ogarniam całości i na pewno coś ważnego przeoczą", "czy ja na pewno podpisałam te dokumenty?", "drażni mnie każdy dźwięk, przeszkadza światło...". Towarzyszą
temu objawy wegetatywne: drżenie rą
k, kołatanie serca, pocenie się, uczucie ściśniętej klatki piersiowej, zawroty głowy, dzwonienie w uszach, napięcie mięśni, a nawet omdlenia.
Lekarze są zgodni: panika to wyolbrzymiona odpowiedź organizmu na lęk. A lęk to reakcja chemiczna zachodzą ca w mózgu, uruchamiająca cały szereg kolejnych reakcji. Granica między fizjologicznymi reakcjami lękowymi a patologicznymi jest płynna. W skrajnych przypadkach panikarze nie obejdą się bez pomocy psychoterapii i leków.
Na szczęście większość firmowych panikarzy potrzebuje jedynie trochę treningu, by zapanować nad swoimi lękowymi reakcjami i... porzą dnego urlopu! Zazwyczaj działają w warunkach długotrwałego stresu. Ostry, nagły i krótkotrwały stres, jest w gruncie rzeczy pożyteczny: powoduje mobilizację energii, podnosi poziom możliwości poznawczych. Stres przewlekły oznacza wyłą cznie straty. Zacznijmy więc od wysłania szefów-panikarzy na zaległe urlopy i ograniczenia im możliwości przebywania w pracy po godzinach!
Jeszcze innym powodem panikowania mogą być zapomniane wydarzenia. Mózg, który w cią gu sekundy odbiera mnóstwo informacji, bez naszej świadomości przewiduje, co wydarzy się za chwilę, oblicza możliwe rozwiązania sytuacji. Do tych obliczeń wykorzystuje gromadzone przez całe życie informacje. Jeśli na począ tku kariery zawodowej zakodował negatywne skojarzenia z pracą , to teraz, w sytuacjach wymagających mobilizacji, uruchomione zostają właśnie tamte skojarzenia. Mimo pozycji zawodowej, stanowiska, licznych osiągnięć - mózg panikarza skorzysta z tamtych informacji i uruchomi całą serię reakcji. Dlatego tak ważne dla firm jest tworzenie specjalnych programów wprowadzania młodych pracowników. To, czego się nauczą na począ tku, procentować będzie nawet tuż przed przejściem na emeryturę.
W każdej większej organizacji spotkamy też panikarzy pozornych. To ci, którzy bardziej udają , niż panikują . Uwierzyli, że wytwarzanie nieustannego wrażenia, że za chwilę wszystko się zawali, dobrze motywuje pracowników, mobilizując ich do pracy.
"Mój pierwszy szef doprowadzał nas do szału, bo za każdym razem, kiedy wchodził do hali, wymachiwał rękami, łapał się za głowę i ryczał, że jak tak dalej pójdzie, wszystkich nas stąd wyrzuci . Po czym wracał do swojego biura, siadał z nogami na biurku i spokojnie czytał gazetę.
Przemęczeni, ze złymi doświadczeniami, czy pozoranci-panikarze na stanowiskach kierowniczych są
w gruncie rzeczy źródłem strat firmy.
Wydajność pracy przy szefach-panikarzach spada. Takie osoby potrafią
organizować dwa razy więcej zebrał, narad i odpraw. Wszystkie organizowane przez nie spotkania trwają
dłużej, niż wymaga tego omówienie spraw, ponieważ mnóstwo czasu traci się na "gdybanie" i rozważanie pozornych zagrożeń i niemożności, a nie rozwiązywanie konkretnych problemów. Panikarz marnuje czas swoich podwładnych, nękając ich nieustannymi pytaniami, przerywając im pracę częściej niż trzeba.
Jedną z podstawowych cech panikarza jest także niechęć do zmian głębsza niż u innych pracowników. Szeregowy pracownik-panikarz przy zmianach po prostu cierpi, szef-panikarz blokuje ich wprowadzanie. I tym samym generuje straty.
Oryginał artykułu ukazał się w wyd. Maj 2008 Personel i Zarzą dzanie
