Co dziesiąty Polak nie lubi swojej pracy, a co trzeci chce ją zmienić w ciągu najbliższego roku. Nie chodzi jednak tylko o pieniądze. Ten smutny obraz mogłyby zmienić ciekawe dodatki pozapłacowe, więcej dni wolnych i większa elastyczność w zakresie czasu i miejsca pracy.
Wypalenie zawodowe to poważny problem, którego doświadczają pracownicy z każdego sektora i pokolenia na rynku pracy. Jak wynika z najnowszego raportu Hays Poland i OFF school, pomimo stosunkowo krótkiego doświadczenia zawodowego, wypalenie jest zjawiskiem powszechnym wśród młodych profesjonalistów. Aż 46 proc. osób z pokolenia Z przyznaje, że doświadczyło go już w swojej karierze. Wśród możliwych powodów eksperci wymieniają dużą presję, z jaką mierzą się młodzi.
Niepewność w globalnym handlu już dziś wpływa na rynek pracy w branży motoryzacyjnej. Aż 91% producentów przyznaje, że zmieniające się przepisy i rosnące koszty wymuszają na nich modyfikację strategii rekrutacyjnych. Jednocześnie postępująca transformacja technologiczna sprawia, że 65% firm planuje zwiększyć inwestycje w automatyzację. Mimo to aż 74% producentów samochodów ma trudności ze znalezieniem wykwalifikowanych pracowników.
Ponad połowa szefów uważa, że ich ludzie są w pełni zaangażowani, tymczasem tylko 32% pracowników to potwierdza, a 45% przyznaje się do braku motywacji – wynika z dziś opublikowanego raportu Right Management Talent Solutions „The Career Equation: What Attracts Talent Isn’t What Keeps Them”. Badanie pokazuje, że liderzy przeceniają poziom zaangażowania pracowników i nie dostrzegają prawdziwych czynników decydujących o ich lojalności. W Europie wciąż najważniejszym elementem przyciągającym talenty pozostają wynagrodzenie i benefity, ale tym, co ich najbardziej motywuje jest dopasowanie do zespołu i kultury organizacyjnej. Więcej w raporcie.
fot. shutterstock
Powód pierwszy to bezpołrednie narażenie się komuś ważnemu w firmie na tyle mocno, że ta osoba przy nadarzającej się okazji dopisze twoje nazwisko do listy zwolnień. Rozwią
zanie jest w sumie proste, tyle że bardzo bijące w dumÄ - należy przeprosiÄ danÄ
osobÄ oraz zaoferować swoją pomoc przy jakimĹ najbliższym projekcie. Trzeba bardzo dokĹadnie opisać jakiego typu pomoc możesz dostarczyć, żeby nie skoĹczyć na metaforycznym czyszczeniu szaletów.
PozostaĹe trzy powody należÄ
do tej samej grupy którÄ
można nazwać "niezgodność z etapem istnienia firmy". Powody te wynikajÄ
z braku umiejętności potrzebnych na danym etapie istnienia lub z niedostatecznej biegĹości w umiejętnościach zawodowych w odniesieniu do wszystkich pracowników będących na podobnej posadzie (np. informatyków odpowiedzialnych za sieć, księgowych bilansu, marketingowców sociala).
Powód numer dwa to braki w obu tych wymiarach. Nie dość że taki menedżer nie pomaga w przejściu na nastÄpny poziom powodzenia biznesowego, to jeszcze nie jest dostatecznie wydajny w pracach bieżą
cych. Taki menedżer w zasadzie pracuje tymczasowo - dopóki nie będzie dostępny na rynku pracy kandydat lepszy w wymiarze zawodowym i/lub w wymiarze rozwojowym.
Powód numer trzy to brak dostatecznych umiejętności rozwojowych przy zapewnieniu umiejętności codziennych. Przypadek ten zdarza się w sytuacji, gdy:
• menedżerowi brakuje nastawienia na ambitne cele - nie chce zmieniać status quo, testować nowych rozwiązaĹ, podważać dotychczasowych dogmatów funkcjonowania firmy,
• firma powiększa się pod względem kadry, a menedżerowi brakuje umiejętności podtrzymywania kontaktu z dużÄ
liczbÄ
osób - zaniedbuje niektórych kosztem innych lub wszystkich traktuje tak samo, nie chce poznawać nowych osób, traktuje je jak intruzów,
• menedżerowi brakuje szerokiego spojrzenia na firmÄ na tle całej branży i wyczucia rynku (powody sprawiające że klienci kupujÄ
pierwszy raz, a potem wracają ponownie) - nie rozumie sensu zmian, uważa firmÄ za jednego z liderów podczas gdy w rzeczywistości jest to jeden z wielu drobnych graczy.
Powód numer cztery to brak dostatecznych umiejętności codziennych przy zapewnieniu umiejętności rozwojowych. Zdarza się to w sytuacji, gdy pracownik ma smykaĹkÄ do kombinowania tak wielkÄ
, że dotychczasowe swoje obowiÄ
zki traktuje jak towar drugiej kategorii, którego obecność (lub nie) nie ma większego wpływu na działalność firmy.
Jeśli uczciwie spojrzysz na swoją pracÄ, sposób pracy i uzyskiwane efekty, to szybko zorientujesz się który numer zagrożenia jest najsilniejszy w twojej sytuacji.
RozwiązaĹ sytuacji zagrożenia etatu jest kilka.
Pierwsze to odejĹcie do innej firmy z nadziejÄ
, że tam zagrożenie zniknie czyli umiejętności rozwojowe nie będą potrzebne (bo firma nie ma ambicji wzrostu lub już osiÄ
gnÄĹa ten wzrost), albo nie będą potrzebne codzienne umiejętności (bo od tego firma ma bardziej wydajnych ludzi niż ty).
Drugie wyjĹcie to zaĹożenie własnej firmy specjalistycznej świadczącej usługi m.in. dotychczasowej firmie w dotychczasowym zakresie.
Trzecie wyjĹcie to zaĹożenie własnej firmy specjalistycznej, która będzie badać, analizować i tworzyć możliwe scenariusze przyszłości branży.
Czwarte wyjĹcie to stworzenie w ramach firmy osobnego zespołu, który będzie się zajmować testowaniem możliwości rozwoju.
PiÄ
te wyjĹcie to zaciĹniÄcie zÄbów i dopasowanie umiejętności do wymagaĹ rozwoju lub wzmocnienie umiejętności by przeskoczyć w hierarchii innych pracowników.
W różnych firmach różne rozwiązania są
skuteczne. Trzeba to określiÄ indywidualnie, bo też sytuacja materialna może być całkiem różna.
Najczęściej spotyka się wyjĹcie numer pięć (które działa różnie, bo jednak ludzie są
przyzwyczajeni do starego sposobu działania, a przyzwyczajenia trudno zmieniÄ, nawet za cenÄ utrzymania etatu) oraz wyjĹcie numer jeden (przy czym w innej firmie okazuje się, że sytuacja jest dokĹadnie taka sama jak w firmie poprzedniej).
więcej wskazówek dla intraprzedsiębiorców, przedsiębiorców indywidualnych i menedżerów, plus bardzo ciekawe studia przypadków rozwoju polskich firm znajdziesz w ksiÄ
żce "Przedsiębiorczość i zarzą
dzanie firmÄ
. Podstawy teoretyczne" Jana Targalskiego i Anny Francik (red. nauk.) (Wydawnictwo C.H. Beck, 2009).
