Już ponad 90% organizacji w USA i Wielkiej Brytanii korzysta ze wsparcia sztucznej inteligencji w działaniach związanych z wyszukiwaniem i zatrudnianiem pożądanych pracowników. Z drugiej jednak strony niemal 54% firm uważa, że wykorzystanie AI przez kandydatów utrudnia ocenę ich kompetencji. Jakie są najczęstsze bariery wdrożenia AI w organizacjach? Które z obszarów z powodzeniem są wspierane, a jakie tracą na jakości wraz z wprowadzeniem sztucznej inteligencji? O tym w raporcie ManpowerGroup Talent Solutions 'The New Talent Equation: Building Better Talent Decisions'.
Międzynarodowa marka technologiczna SOFTSWISS zorganizowała w Polsce trzecią edycję SOFTSWISS Kids Camp – międzynarodowego programu wakacyjnego dla dzieci pracowników. W 2026 roku program po raz pierwszy objął dwa 11-dniowe turnusy, w których wzięło udział 175 dzieci z dziesięciu krajów. Wśród uczestników znalazły się dzieci pracowników z partnerskich centrów rozwoju w Warszawie i Poznaniu, a także dzieci z Hiszpanii, Niemiec, Malty, Litwy, Gruzji oraz innych państw.
Na polskim rynku pracy funkcjonuje wielu utalentowanych specjalistów i menedżerów z wysoko rozwiniętymi kompetencjami oraz imponującym doświadczeniem zawodowym.
Globalny sektor produkcyjny przechodzi jedną z największych transformacji w swojej historii, a wszystko to w obliczu niedoboru talentów sięgającego 72%. Choć 45% pracowników sektora produkcyjnego obawia się zastąpienia przez AI w najbliższych latach, to niewielu z nich stawia na rozwój i szkolenia.
Czy Herzberg miał rację?, fot. shutterstock
W teorii motywacji Herzberg wyróżnił dwie kategorie czynników (czynniki zewnętrzne - zwane czynnikami higieny lub niezadowolenia oraz czynniki wewnętrzne - zwane motywatorami lub zadowolenia), które decydują
o postawach pracowników. Postawy pozytywne można kreować m.in. poprzez zainteresowanie pracą
czy też planowanie kariery pracownika, natomiast postawy negatywne wynikają
z niezadowolenia pracownika, na przykład ze zbyt niskiego wynagrodzenia za pracę.
Można się zastanawiać, jakie źródło motywacji jest lepsze - zewnętrzne czy wewnętrzne. Aby to stwierdzić, trzeba znaleźć odpowiedź na pytanie, co jest dla mnie kryterium sukcesu - bycie lepszym od innych czy bycie lepszym od siebie? Jeśli bycie lepszym od innych, to ważne są
nagrody, uznanie, osią
gnięcia, awans, jeśli bycie lepszym od siebie, to sukcesem jest możliwość rozwoju i wykonywanie pracy dającej satysfakcję. Motywatory wskazane przez Herzberga będą zatem różnie oddziaływały na ludzi, w zależności od tego, z jakiego rodzaju źródła ludzie ci czerpać motywację, czyli co jest dla nich motorem działania.
Zaangażowanie organizacyjne
Żeby organizacja mogła efektywnie osią
gać wyznaczone cele, ważne jest, by jej pracownicy byli w nie zaangażowani, identyfikowali się z nimi, chcieli mieć wpływ na ostateczny sukces firmy. Zaangażowanie jest pojęciem szerszym niż motywacja i wykazuje tendencję do utrwalania się wraz z upływem czasu. Silne zaangażowanie organizacyjne będzie związane z sumiennością
, niskim poziomem absencji, wysokim poziomem wysiłku, większą
efektywnością
. Wysoki poziom zaangażowania może powodować wzrost efektywności w niektórych sytuacjach(1).
Zaangażowanie organizacyjne(2) można pogrupować w trzy główne obszary:
- zaangażowanie jako emocjonalne przywią
zanie (afekt) - osoby o wysokim poziomie tego zaangażowania czują
się związane z firmą
, angażują
się w nią
oraz są
zadowolone z bycia uczestnikiem danej organizacji. Zaangażowanie typu afekt wskazuje na emocjonalne przywią
zanie do celów i wartości organizacji, do roli jednostki związanej z realizacją
tych celów oraz do samej organizacji dla jej dobra. Osoba o takim typie zaangażowania ma w sobie gotowość do ponoszenia wysiłku na rzecz organizacji, jej motywacja do pracy wynika z wysokiej identyfikacji z firmą, jej wizją
i misją
;
- zaangażowanie jako konsekwencja przewidywanych kosztów (trwanie) - zaangażowanie tego typu niesie ze sobą nastawienie na przetrwanie. Oznacza to, że ludzie są
przywią
zani do organizacji na zasadzie trwania w niej, ponieważ nie widzą
innych możliwości na rynku, w zwią
zku z tym mniej efektywnie wykonują
swoją pracę;
- zobowią
zanie (normatywne) - zaangażowanie normatywne związane jest z przekonaniami pracownika co do powinności wobec organizacji (3). Opierając się na tym założeniu, osoba postępuje w określony sposób, gdyż uznaje dane działania za właściwe i moralnie uzasadnione. Pracownicy deklarujący wysoki poziom zaangażowania normatywnego pozostają
więc w organizacji, bo czują
, że powinni, są
lojalni wobec niej.
Wewnętrzna motywacja
Od kilkunastu lat pisze się o motywacyjnej funkcji wynagrodzeń, a zgodnie z teorią
Herzberga wynagrodzenie nie jest motywatorem, ale czynnikiem higieny. Motywuje za to połączenie dobrego systemu wynagrodzeń z całym systemem czynników, które mogą
wpływać na wzrost motywacji. W budowaniu zaangażowania w organizacją najistotniejsze są
te czynniki, które stanowią źródło wewnętrznej motywacji i są
związane z tym, co zapewnia rozwój, a więc: feedback, innowacyjność firmy, możliwość wpływu na kształt firmy oraz na własną
karierę zawodową.
