Czy jako menedżer odrzucił‚byś przełomową innowacją?

Czy ty jako menedżer odrzucił‚byś przełomową innowację? Sprawdźmy to.

Załóżmy, że w tym samym tygodniu dwaj cieszący się poważaniem pracownicy - jeden z dział‚u sprzedaży, drugi z dział‚u technicznego - przedstawiają dwie zupełnie różne koncepcje dotyczące nowych produktów wspólnej dyrektorce (czyli tobie) stojącej dwa szczeble wyżej w hierarchii organizacyjnej. Handlowiec przychodzi pierwszy z pomysłem modelu dysku o wię™kszej pojemności informacyjnej i wię™kszej szybkości działania. Dyrektorka zaczyna przesłuchanie:

- Kto go kupi?
- Jest cały segment przemysłu stacji roboczych - oni kupują co roku dyski za ponad 600 milionów dolarów - którego nigdy dotąd nie byliśmy w stanie dotknąć, bo nasze parametry pojemności po prostu nie sięgały tak wysoko. Uważam, że właśnie ten produkt może nas tam doprowadzić.
-  Czy przedstawił pan ten projekt jakimś potencjalnym nabywcom?
-  Tak, byłem w zeszłym tygodniu w Kalifornii. Wszyscy powiedzieli, że chcieliby dostać prototypy tak szybko, jak to tylko możliwe. Za dziewięć miesięcy bę™dzie dogodny moment na wypuszczenie nowych projektów. Oni pracują ze swoim dotychczasowym dostawcą, naszym konkurentem X, żeby mieć‡ coś gotowego, ale ktoś, kogo właśnie zatrudniliśmy od konkurenta X, powiedział‚, że mają dużo kłopotów z dotrzymaniem warunków specyfikacji. Naprawdę uważam, że nam się uda.
-  Ale czy inżynierowie sądzą, że jest to wykonalne?
-  Inżynierowie mówią, że to bę™dzie wymagało ogromnego wysiłku. Ale oni zawsze tak mówią.
- Jakich marż zysku możemy się spodziewać?
-  To jest właśnie to, co mnie w tym naprawdę ekscytuje. Jeżeli bę™dziemy mogli budować go w obecnej fabryce, to biorąc pod uwagę™ cenę za megabajt, jaką otrzymywał konkurent X, myślę, że możemy dostać blisko 35%.

Brzmi zachęcająco?
Czy masz w ogóle ochotę słuchać propozycji czł‚owieka z dział‚u technicznego?

Pomysł inżyniera jest zupełnie inny - proponowany dysk jest tańszy, mniejszy, wolniejszy i ma mniejszą pojemność.

- Kto go kupi?
-  Nie jestem pewien, ale powinien gdzieś się znaleźć‡ na niego rynek. Ludzie zawsze chcą mniejszych i tańszych rzeczy. Mogę sobie wyobrazić, że jest używany w faksach, być‡ może w drukarkach.
-  Czy przedstawił pan ten projekt jakimś potencjalnym nabywcom?
-  Tak, podczas ostatnich targów przedstawiłem zarys tego pomysłu jednemu z naszych obecnych klientów. Powiedział‚, że jest interesujący, ale nie widzi, gdzie mogliby stosować taki produkt. Dzisiaj, żeby coś dział‚ało, potrzeba 270 MB, a nie ma sposobu, żebyśmy zdołali zmieścić taką pojemność na tego rodzaju dysku, przynajmniej na razie. Prawdę™ mówiąc, jego odpowiedź wcale mnie nie zdziwiła.
-  A co z ludźmi, którzy robią faksy? Co oni myślą?
-  Twierdzą, że nie wiedzą. Też uważają, że pomysł jest intrygujący, ale już mają całkiem dobre projekty swoich produktów i w żadnym z nich nie używa się stacji dysków.
-  Myśli pan, że moglibyśmy zarobić pienią…dze na tym projekcie?
-  Sądzę, że tak, ale to oczywiś›cie zależy od tego, po jakich cenach moglibyśmy sprzedawać te dyski.

Twoje wnioski?
Pomyśl zanim zaczniesz czytać dalej.

W toku zażartej rywalizacji o środki na rozwój, projekty nastawione na zaspokojenie jasno sprecyzowanych potrzeb dotychczasowych klientów albo potrzeb istniejących użytkowników, których dany dostawca nie był dotąd w stanie zaspokajać, zawsze wygrają z projektami opracowania produktów, dla których rynki jeszcze nie istnieją. Jest tak w istocie dlatego, że najlepsze systemy alokacji zasobów firmy zostały zaprojektowane właśnie w celu odsiewania pomysł‚ów nierokujących nadziei na znalezienie dużych, dochodowych, chłonnych rynków. Każda firma, która nie ma systematycznego sposobu kierowania posiadanych środków rozwojowych na zaspokajanie potrzeb klientów, po prostu upadnie.

W wię™kszoś›ci organizacji kariery menedżerów ulegają dużemu przyspieszeniu, gdy odgrywają oni główną rolę w patronowaniu bardzo udanym projektom, a ich kariery mogą… się załamać, jeżeli dokonali błędnego osądu lub mieli nieszczꙶ›cie popierać projekty, które się nie powiodły. Menedżerowie ś›redniego szczebla nie są… oczywiś›cie karani za wszelkie niepowodzenia. Na przykł‚ad projekty, które upadły, gdyż technologowie nie potrafili ich zrealizować, niekoniecznie postrzega się jako niepowodzenia, ponieważ podczas prac nad nimi wiele się nauczono i w ogóle rozwój technologiczny jest najczęściej uważany za nieprzewidywalne zjawisko.

Projekty, które ponoszą porażkę dlatego, że nie było odpowiedniego rynku, mają jednak o wiele poważniejsze skutki dla karier menedżerów. Takie porażki okazują się znacznie bardziej kosztowne i publiczne. Dochodzi do nich na ogół po dokonaniu przez spółkę pełnych inwestycji w projektowanie produktu, jego konstruowanie, produkcję, marketing i dystrybucję. W zwią…zku z tym menedżerowie ś›redniego szczebla - działając zarówno w swoim własnym interesie, jak i w interesie firmy - mają skł‚onność do popierania projektów, na które popyt wydaje się najbardziej gwarantowany. Potem starają się lansować wybrane przez siebie projekty w taki sposób, żeby zostały zaaprobowane przez wyższe kierownictwo.

Najbardziej irytującym aspektem kwestii przełomowych innowacji jest to, że "dobre" zarzą…dzanie - pracować ciężej i inteligentniej i być‡ bardziej wizjonerskim - wcale go nie rozwią…zuje. Na proces alokacji zasobów składają się setki decyzji, czasem wyważonych, czasem kategorycznych, podejmowanych codziennie przez setki ludzi na temat tego, jak powinno się spożytkować ich czas oraz pienią…dze spół‚ki. Nawet gdy wyższy rangą menedżer podejmie decyzję o zajęciu się technologią przerywającą ciągłość rozwoju (przełomową), pracownicy przypuszczalnie ją… zignorują lub co najwyżej bę™dą ją… realizowali z ociąganiem, jeś›li nie jest ona zgodna z ich modelem tego, co może doprowadzić do sukcesu zarówno organizację, jak i ludzi w tej organizacji. Pracownicy zostali przecież tak wyszkoleni, żeby rozumieli co jest dobre dla spół‚ki i co im pomoże zrobić w niej karierę. Zatrudnieni w wielkich korporacjach wykazują inicjatywę w sprawach związanych z obsługą klientów i realizacją założonych w budżecie wskaźników sprzedaży i zysków. Bardzo trudno jest kierownikowi motywować kompetentnych ludzi do energicznego i bezustannego zajmowania się czymś, co uważają za pozbawione sensu.

Jednak historie z wielu różnych branż - a z branży twardych dysków w szczególności - pokazują, do czego prowadzi takie zachowanie. Wielu kiedyś czołowych firm teraz już nie ma. Księgi zamknięte, pracownicy zwolnieni, magazyny puste. Bo w odpowiedniej chwili nikt nie postawił na przełomową innowację.

A jaka była twoja decyzja? Pomysł handlowca czy pomysł inżyniera?

więcej wciągających informacji o przełomowych innowacjach i upadkach gigantów biznesowych znajdziesz w książce "Przełomowe innowacje" Claytona M. Christensena (Wydawnictwa Profesjonalne PWN, 2010). Ksią…żka jest dostępna w cenie ze zniżką w e-księgarni www.ksiegarnia.pwn.pl.