Już ponad 90% organizacji w USA i Wielkiej Brytanii korzysta ze wsparcia sztucznej inteligencji w działaniach związanych z wyszukiwaniem i zatrudnianiem pożądanych pracowników. Z drugiej jednak strony niemal 54% firm uważa, że wykorzystanie AI przez kandydatów utrudnia ocenę ich kompetencji. Jakie są najczęstsze bariery wdrożenia AI w organizacjach? Które z obszarów z powodzeniem są wspierane, a jakie tracą na jakości wraz z wprowadzeniem sztucznej inteligencji? O tym w raporcie ManpowerGroup Talent Solutions 'The New Talent Equation: Building Better Talent Decisions'.
Międzynarodowa marka technologiczna SOFTSWISS zorganizowała w Polsce trzecią edycję SOFTSWISS Kids Camp – międzynarodowego programu wakacyjnego dla dzieci pracowników. W 2026 roku program po raz pierwszy objął dwa 11-dniowe turnusy, w których wzięło udział 175 dzieci z dziesięciu krajów. Wśród uczestników znalazły się dzieci pracowników z partnerskich centrów rozwoju w Warszawie i Poznaniu, a także dzieci z Hiszpanii, Niemiec, Malty, Litwy, Gruzji oraz innych państw.
Na polskim rynku pracy funkcjonuje wielu utalentowanych specjalistów i menedżerów z wysoko rozwiniętymi kompetencjami oraz imponującym doświadczeniem zawodowym.
Globalny sektor produkcyjny przechodzi jedną z największych transformacji w swojej historii, a wszystko to w obliczu niedoboru talentów sięgającego 72%. Choć 45% pracowników sektora produkcyjnego obawia się zastąpienia przez AI w najbliższych latach, to niewielu z nich stawia na rozwój i szkolenia.
fot. shutterstock
Przejęcie na 'materializm decyzyjny' ułatwia nie tylko codzienną
pracę, ale też współpracę z zewnętrznymi kontrolerami, którzy co jakiś czas pojawiają
się w firmie. Szkoda czasu na nerwowe przekopywanie segregatorów, jeśli można sprawnie przedstawić wszystkie potrzebne informacje.
W zakresie finansów firmy wyróżnia się sześć obszarów, które powinny być objęte kontrolą
i które powinny 'produkować' stosowne dokumenty potwierdzające skuteczne działanie systemu jakości.
Odpowiedzialność za jakość
Odpowiedzialność wewnętrznego rewidenta za jakość badania sprawozdania finansowego przejawia się w zapewnieniu odpowiedniej jakości badania na każdym jego etapie i przez wszystkich członków zespołu audytorskiego. Może ona przyjąć postać pisemnego oświadczenia o zapewnieniu odpowiedniego poziomu jakości poprzez ciągłe kontrolowanie stosowanych standardów, instruowanie mniej doświadczonych członków zespołu i dbanie o przestrzeganie zasad wewnętrznej kontroli jakości przyjętych w podmiocie uprawnionym. Główny rewident powinien wypracować takie relacje z mniej doświadczonymi członkami zespołu, które zapewnią zgłaszanie przez nich wątpliwości bez obawy przed karą.
Wymogi etyczne
Główny rewident w czasie realizacji zlecenia jest odpowiedzialny za uzyskanie dowodów potwierdzających spełnienie przez wszystkich członków zespołu wymogów etycznych. Najwłaściwszą formą
udokumentowania jest:
a) opracowanie list kontrolnych umożliwiających głównemu rewidentowi przetestowanie spełnienia wymogów etycznych przez członków zespołu badającego,
b) zebranie oświadczeń od członków zespołu badającego o zachowaniu przez nich niezależności, o zachowaniu tajemnicy, należytej staranności i obiektywizmu,
c) sformułowanie zabezpieczeń eliminujących lub ograniczających do akceptowalnego poziomu zidentyfikowane w wyniku przeprowadzonych testów zagrożenia niezależności lub innych wymogów etycznych.
Zarzą
dzanie kadrami
Jeśli główny rewident samodzielnie kompletuje zespół realizujący dane zlecenie, dokumentacja powinna zawierać listę członków zespołu z określeniem funkcji w zespole, posiadanych kompetencji oraz uzasadnieniem wyboru do zespołu.
Jeśli główny rewident dostaje z góry określony zespół, dokumentacja powinna zawierać weryfikacjÄ i ocenÄ kompetencji osób w zespole oraz ewentualne wnioski w zakresie uzupełnienia o osoby posiadające brakujące doświadczenie lub umiejętności.
Rozważając kompetencje i umiejętności członków zespołu, główny rewident powinien uwzględnić:
a) doświadczenie w zakresie realizacji podobnych zleceń,
b) znajomość i zrozumienie standardów zawodowych oraz obowią
zujących regulacji prawnych,
c) wiedzą merytoryczną,
d) znajomość branży, w której klient prowadzi działalność,
e) zrozumienie zasad i procedur dotyczą
cych kontroli jakości w podmiocie uprawnionym,
f) zdolność do profesjonalnego osą
du.
Podejmowanie i kontynuacja zleceń
Udokumentowanie w dokumentacji rewizyjnej tego elementu kontroli jakości może przyjąć formę kwestionariusza z pytaniami dotyczą
cymi:
1) reputacji i uczciwości klienta,
2) współpracy z poprzednim podmiotem uprawnionym i przyczyn zmiany audytora,
3) poprzednich sprawozdań finansowych,
4) kompetencji zespołu,
5) oceny niezależności prowadzonych prac analitycznych,
6) szacowania ryzyka wykonania zlecenia zgodnie z założeniami,
7) ograniczenia zakresu badania.
Dokumentacja powinna zawierać wnioski kluczowego biegłego rewidenta z oceny możliwości kontynuowania współpracy i braku zagrożeń lub opis działań podjętych w celu ich wyeliminowania.
Realizacja zlecenia
Kontrola w obszarze realizacji zlecenia polega na zapewnieniu, że zlecenie rewizyjne będzie:
1) spójne na wszystkich etapach realizacji w zakresie stosowanych standardów, podejścia do problemów, reakcji na nieprawidłowości, kwalifikacji osób w nim uczestniczą
cych;
2) nadzorowane przez biegłego rewidenta na wszystkich etapach;
3) poddane przeglądowi wyników prac - bardziej doświadczeni członkowie zespołu dokonują przeglą
du wyników prac mniej doświadczonych członków zespołu;
4) konsultowane w zakresie nietypowych problemów z osobami z podmiotu uprawnionego lub spoza niego.
Dowody potwierdzające funkcjonowanie kontroli wewnętrznej na poziomie pojedynczej dokumentacji z badania (lub innej czynności rewizyjnej) przyjmą
, odpowiednio, postać:
1) instrukcji postępowania, materiałów szkoleniowych lub innych wytycznych dla zespołu realizującego zlecenie, opatrzonych potwierdzeniem zapoznania się z nimi przez wszystkich członków zespołu;
2) potwierdzeń pełnienia funkcji nadzoru przez biegłego rewidenta w postaci notatek z rozmów z członkami zespołu (identyfikacja zagadnień wymagających konsultacji), notatek z oceny postępów realizacji zlecenia, wniosków i zaleceń podjęcia określonych działań w przypadku zidentyfikowania znaczą
cych kwestii itd.;
3) parafowania kart roboczych i kart efektów prac, pisemnej oceny dokonanej przez osobą przeglą
dającą wyniki prac czy prace wykonano zgodnie ze standardami, czy zidentyfikowano wszystkie istotne obszary i kwestie, czy prawidłowo udokumentowano i przeprowadzono odpowiednie konsultacje i zrealizowano wynikające z nich wnioski, czy przeprowadzone procedury były właściwe co do rodzaju i czasu ich przeprowadzenia;
4) notatek z przeprowadzonych konsultacji, udokumentowania wniosków wynikających z tych konsultacji oraz potwierdzenia, że wnioski zrealizowano.
Monitorowanie
Monitoring ma na celu ocenę czy wdrożone procedury kontroli wewnętrznej funkcjonują prawidłowo, czy są
respektowane oraz czy są
adekwatne do specyfiki i rozmiaru podmiotu uprawnionego. Polega on na cyklicznym (długość i częstotliwość cyklu określa podmiot w swoim systemie kontroli) testowaniu skuteczności działania wdrożonego systemu kontroli.
Tym samym udokumentowanie funkcjonowania systemu monitorowania skuteczności działania wewnętrznej kontroli jakości w podmiocie nie znajdzie odzwierciedlenia w pojedynczej dokumentacji rewizyjnej. Ślad taki znajdzie się w dokumentacji tylko wtedy, gdy dokumentacja ta będzie przedmiotem testowania skuteczności działania kontroli wewnętrznej. Innymi słowy - jeśli dana dokumentacja wybrana zostanie do sprawdzenia czy procedury systemu kontroli na etapie realizacji zlecenia są
respektowane, to fakt przeprowadzenia takiej kontroli zostanie odnotowany w dokumentacji rewizyjnej.
więcej praktycznych wskazówek jak badać poprawność poszczególnych obszarów sprawozdania finansowego znajdziesz w ksią
żce 'Dokumentacja biegłego rewidenta z badania sprawozdań finansowych' Agnieszki Piechockiej-Kałużnej, Agnieszki Kryśkiewicz-Burnos, Radosława Kałużnego (Wydawnictwa Profesjonalne PWN, 2011). Ksią
żka jest dostępna w cenie ze zniżką w e-księgarni www.ksiegarnia.pwn.pl.
