Co dziesiąty Polak nie lubi swojej pracy, a co trzeci chce ją zmienić w ciągu najbliższego roku. Nie chodzi jednak tylko o pieniądze. Ten smutny obraz mogłyby zmienić ciekawe dodatki pozapłacowe, więcej dni wolnych i większa elastyczność w zakresie czasu i miejsca pracy.
Wypalenie zawodowe to poważny problem, którego doświadczają pracownicy z każdego sektora i pokolenia na rynku pracy. Jak wynika z najnowszego raportu Hays Poland i OFF school, pomimo stosunkowo krótkiego doświadczenia zawodowego, wypalenie jest zjawiskiem powszechnym wśród młodych profesjonalistów. Aż 46 proc. osób z pokolenia Z przyznaje, że doświadczyło go już w swojej karierze. Wśród możliwych powodów eksperci wymieniają dużą presję, z jaką mierzą się młodzi.
Niepewność w globalnym handlu już dziś wpływa na rynek pracy w branży motoryzacyjnej. Aż 91% producentów przyznaje, że zmieniające się przepisy i rosnące koszty wymuszają na nich modyfikację strategii rekrutacyjnych. Jednocześnie postępująca transformacja technologiczna sprawia, że 65% firm planuje zwiększyć inwestycje w automatyzację. Mimo to aż 74% producentów samochodów ma trudności ze znalezieniem wykwalifikowanych pracowników.
Ponad połowa szefów uważa, że ich ludzie są w pełni zaangażowani, tymczasem tylko 32% pracowników to potwierdza, a 45% przyznaje się do braku motywacji – wynika z dziś opublikowanego raportu Right Management Talent Solutions „The Career Equation: What Attracts Talent Isn’t What Keeps Them”. Badanie pokazuje, że liderzy przeceniają poziom zaangażowania pracowników i nie dostrzegają prawdziwych czynników decydujących o ich lojalności. W Europie wciąż najważniejszym elementem przyciągającym talenty pozostają wynagrodzenie i benefity, ale tym, co ich najbardziej motywuje jest dopasowanie do zespołu i kultury organizacyjnej. Więcej w raporcie.
fot. shutterstock
Chaos, przypadek, częste niepowodzenia, frustracja, stres i wypalenie, niskie morale, kultura rywalizacji wewnętrznej o zasoby i stanowiska - te terminy powinny ci przyjść na myśl.
A teraz - jak skuteczny jest menedżer, dyrektor lub prezes, który jednym tchem potrafi wymienić 8-10 różnych strategii i koncepcji biznesowych, ale nie potrafi ich uporządkować w sensowną
hierarchię ani w drzewko wyboru?
Chaos, przypadek, częste niepowodzenia... ciąg dalszy już znasz.
Ale to przecież normalna rzecz w firmach... prawda?
Może i normalna. Ale jak jest skuteczny taki menedżer czy prezes?
Zresztą, pal licho skuteczność. Oto znacznie ważniejsze pytanie: czy warto płacić jemu lub jej aż tyle, skoro szansa na sukces jest tak przypadkowa?
Możesz dysponować całym arsenałem sensownych pomysłów na rozwój firmy, ale jeśli nie umiesz podjąć i uzasadnić decyzji który z tych pomysłów jest najbardziej odpowiedni dla przyszłości firmy, to znaczy że nie warto płacić ci dużych pieniędzy. Prędzej czy później i tak zaczniesz sugerować się tym co robi konkurencja (pod postacią
jakiegoś benchmarkingu) lub zaczniesz działać na zasadzie prób i błędów - co nie jest rozsą
dnym, strategicznym postępowaniem.
Chyba że posią
dziesz Pierścionek władzy - najważniejszą
koncepcję kontrolującą
wszystkie fikuśne wymyślanki biznesowych guru. Pierścionek władzy pozwoli ci działać racjonalnie i w sposób przemyślany. Korzystając z Pierścionka władzy przy myśleniu strategicznym o firmie i rynku, pokażesz że warto ci płacić, że wiesz co robisz i że jeśli nawet raz coś ci nie wyjdzie (w biznesie nigdy nie ma 100% pewności), to drugi raz nie popełnisz tego samego błędu.
Oto i on, Pierścionek władzy.
Strategia przedsiębiorstwa to zbiór przedsięwziąć rozwojowych podejmowanych przez firmy, by dostosować się do zmieniającej się sytuacji w otoczeniu biznesowym. Przedsięwzięcia te powinny być zgodne z celami firmy, jej zasobami i umiejętnościami, a także powinny brać pod uwagę otoczenie oraz perspektywą zmian.
Podstawą
konkurencyjnej pozycji przedsiębiorstwa są
jego zasoby i umiejętności. W zależności od sposobu ich oznaczania i rozwijania są
nazywane kluczowymi kompetencjami, zdolnościami wyróżniajacymi firmą, kwalifikacjami rdzeniowymi firmy (core competence), umiejętnościami zarzą
dzania wiedzą lub uczenia się i wieloma, wieloma innymi terminami. Ten poziom strategii nazywamy poziomem funkcjonalnym (poziomem zarzą
dzania jakością
poszczególnych funkcji firmy) i wyróżniamy w nim strategie zarzą
dzania finansami firmy, rozwoju kadr, organizacji produkcji, logistyki (w tym zaopatrzenia i sprzedaży), organizacji badań.
Drugi obszar decyzji strategicznych dotyczy tempa, kierunków oraz zakresu wzrostu przedsiębiorstwa. Każdy zarząd zastanawia się czy zwiększyć udział w poszczególnych rynkach produktowych i geograficznych (jeśli tak, to na ile rynków, na jakie rynki, w jakiej skali, w jakim czasie, jaką metodą). Decyzje te wpływają na strukturą produktowo-rynkową
(produkty/usługi, klienci) działalności firmy. Ten poziom strategii to poziom konkurencji (Strategicznych Jednostek Biznesu) i wyróżniamy w nim strategie rynkowe korzystające z marketingowej koncepcji produktu oraz koncepcji segmentacji odbiorców (ignorowanie konkurencji, eliminowanie konkurencji, ograniczanie konkurencji, otwarta walka konkurencyjna) i strategie zasobowe (czy firma stawia na rozwój istniejących konkurencyjnych umiejętności, czy też na kreowanie nowych konkurencyjnych umiejętności).
Trzeci poziom zarzą
dzania strategicznego dotyczy kształtowania struktur i systemów przedsiębiorstwa, co faktycznie przekłada się na zarzą
dzanie strukturą
kosztów i powtarzalne uzyskiwanie określonego poziomu przychodów i zysków. Struktury firmowe powinny umożliwiać optymalne korzystanie i rozwijanie zasobów i umiejętności firmy, wzmacniać wzrost rynkowy lub utrzymywać pożądaną
pozycję na rynku (zwłaszcza umożliwiać pomiar i kontrolę realizacji strategii), dawać możliwość wpływu na wybrane elementy otoczenia biznesowego firmy. Ten poziom strategii nazywamy poziomem korporacji i wyróżniamy w nim strategie specjalizacji, dywersyfikacji i umiędzynarodowienia (geograficznej ekspansji, w tym zakupu lokalnych firm oraz outsourcingu).
Zanim przejdziemy do poziomu czwartego, uporzą
dkujmy właśnie poznane trzy poziomy. Poziom pierwszy można podsumować pytaniami "jak realizujemy podstawowe funkcje firmy" i "którą
funkcję realizujemy znakomicie". Drugi poziom to pytania "co oferujemy klientom" i "jak sobie radzimy w stosunku do konkurentów". Trzeci poziom to pytania "jak możemy zwiększyć pożą
dany efekt". Przykładając te trzy poziomy do konkretnego przykładu firmy np. McDonald’s, mamy: poziom pierwszy to jakość kanapek i czystość lokali, poziom drugi to atmosfera radości i dzieciństwa, poziom trzeci to tworzenie sieci lokalów na zasadzie franczyzy.
Ok, przejdźmy do czwartego, ostatniego poziomu zarzą
dzania strategicznego w firmie.
Poziom czwarty to poziom sieci współpracujących ze sobą firm. Celem tworzenia sieci jest aktywne wpływanie na wybrane elementy otoczenia m.in. dostawców, władze, opinię publiczną
, media, jednostki badawcze. Na tym poziomie pracuje się na kierunkach rozwoju sektora, jego granicach i standardach, barierach wejścia i wyjścia. Sieci pozwalają
korzystać z rzadkich zasobów i umiejętności, których wytworzenie we własnym zakresie wią
że się z tak dużymi kosztami, że jest to całkowicie nieopłacalne. Wśród strategii na tym poziomie stosuje się alianse strategiczne, klastry, zrzeszenia i stowarzyszenia, branżowe ośrodki badawcze i analityczne, fuzje i przejęcia.
Wracając do McDonald’s na czwartym poziomie, możemy wyróżnić np. strategię dziecięcej fundacji Ronalda McDonalda oraz ścisłą
współpracę licencyjną
z producentami filmów animowanych (co przekłada się na obecność zabawek z postaciami filmowymi w zestawach dla dzieci).
Oczywisty jest wniosek, że udana mega strategia łączy w sobie harmonijnie strategie ze wszystkich czterech poziomów.
Pierścionek władzy pozwala wyjaśnić sukces McDonald’sa, Coca Coli i Wal-Martu (ich sprzedaż opiera się na stworzeniu sieci współpracujących firm, nie na własnych wysiłkach), pozwala zrozumieć dlaczego tak zaciekle konkurują
ze sobą firmy obuwnicze i odzieżowe (próbują
różnicować się na poziomie jednostek biznesu, ponieważ wszyscy szyją
w Chinach i mają identyczną
strukturę kosztów i sprzedaży) oraz tłumaczy dlaczego Starbucks bez problemu otwiera i utrzymuje kawiarnie w miastach o dużym nasyceniu lokalami (system franczyzowy to strategia sieci, podczas gdy zwykłe kawiarnie działają na poziomie jednostek biznesu lub na poziomie funkcjonalnym).
Szczegółowy opis wszystkich wymienionych powyżej technik, metod, koncepcji i narzędzi wykorzystywanych w zarzą
dzaniu strategicznym znajdziesz w ksią
żce Zarzą
dzanie strategiczne w przedsiębiorstwieâ Zdzisława Pierścionka (Wydawnictwo Naukowe PWN, 2011). Ksią
żka jest dostępna w cenie ze zniżką
w e-księgarni www.ksiegarnia.pwn.pl
