Już ponad 90% organizacji w USA i Wielkiej Brytanii korzysta ze wsparcia sztucznej inteligencji w działaniach związanych z wyszukiwaniem i zatrudnianiem pożądanych pracowników. Z drugiej jednak strony niemal 54% firm uważa, że wykorzystanie AI przez kandydatów utrudnia ocenę ich kompetencji. Jakie są najczęstsze bariery wdrożenia AI w organizacjach? Które z obszarów z powodzeniem są wspierane, a jakie tracą na jakości wraz z wprowadzeniem sztucznej inteligencji? O tym w raporcie ManpowerGroup Talent Solutions 'The New Talent Equation: Building Better Talent Decisions'.
Międzynarodowa marka technologiczna SOFTSWISS zorganizowała w Polsce trzecią edycję SOFTSWISS Kids Camp – międzynarodowego programu wakacyjnego dla dzieci pracowników. W 2026 roku program po raz pierwszy objął dwa 11-dniowe turnusy, w których wzięło udział 175 dzieci z dziesięciu krajów. Wśród uczestników znalazły się dzieci pracowników z partnerskich centrów rozwoju w Warszawie i Poznaniu, a także dzieci z Hiszpanii, Niemiec, Malty, Litwy, Gruzji oraz innych państw.
Na polskim rynku pracy funkcjonuje wielu utalentowanych specjalistów i menedżerów z wysoko rozwiniętymi kompetencjami oraz imponującym doświadczeniem zawodowym.
Globalny sektor produkcyjny przechodzi jedną z największych transformacji w swojej historii, a wszystko to w obliczu niedoboru talentów sięgającego 72%. Choć 45% pracowników sektora produkcyjnego obawia się zastąpienia przez AI w najbliższych latach, to niewielu z nich stawia na rozwój i szkolenia.
Wskaźniki zaangażowania szefa. Fot. Shutterstock
Według J. Scherera postawa, zaangażowanie i działanie szefa firmy i jej liderów są
wskazówką
dla innych ludzi w organizacji. Ale, aby tak było w rzeczywistości, liderzy powinni przyjrzeć się uważnie najpierw sobie.
Odkryj, kim jesteś, pokaż, kim jesteś i zmieniaj na lepsze siebie i świat, w którym żyjesz - to trzy główne zadania lidera według Johna Scherera.
Bez podziału praca-życie
- Czy jest sposób, aby zintegrować pracę zawodową i życie prywatne? Jak być sobą w pracy? Czy możliwe jest osią
gnięcie równowagi między pracą
a życiem poza nią
? Najbardziej efektywni ludzie, jakich spotkałem, łączą
te dwa aspekty w jedną wartość - twierdzi Scherer. Uważa też, że każdy gromadzi w sobie różne doświadczenia, ale tylko niektórzy wyciągają
z tego wnioski.
Nawet najbardziej efektowne tezy mogą być uznawane wyłą
cznie za teorię, jeżeli nie są
poparte konkretnymi dowodami czy wynikami. Scherer wskazuje na rezultaty badań przeprowadzonych już 15 lat temu przez Canadian Institute of Market Driven Quality, w których wzięło udział 326 firm o różnej wielkości i różnym profilu. Analizie poddano wymierne wyniki przedsiębiorstw, satysfakcję klientów, jakość oferowanych produktów i usług oraz zaangażowanie kadry menedżerskiej we własny rozwój. Badania wykazały bezpołredni i wprost proporcjonalny związek między rozwijaniem przez liderów swoich kompetencji a wzrostem wartości i wymiernymi wynikami prowadzonych przez nich przedsiębiorstw. Okazało się więc, że wskaźnik zaangażowania szefa we własny rozwój - w doskonalenie kompetencji indywidualnych i zawodowych - był podstawowym wyróżnikiem firm osią
gających znakomite efekty od pozostałych rynkowych graczy.
Prowokujące pytania
20 lat obserwacji i analizy postaw menedżerów oraz liderów organizacji z całego świata powoduje, że John Scherer chętniej zadaje pytania, niż udziela odpowiedzi. Jego zdaniem dobre pytanie ma dużo większe znaczenie niż szybka odpowiedź. Prowokuje do tego, aby głębiej zastanowić się na sobą i swoim postępowaniem. Burzy też wewnętrzną
stagnację, stymuluje do oceny sytuacji w nowy, świeży sposób, a co za tym idzie - do własnego rozwoju.
Dlatego też Scherer proponuje pięć pytań, na które w jego opinii warto sobie odpowiedzieć:
1. Z czym muszą się zmierzyć? - czyli jakie problemy stoją przede mną
; jakie decyzje muszą podjąć; jakim tematom muszą się przyjrzeć, a czego dotychczas unikałem.
2. Co wnoszą ze sobą w konfrontacji z problemem, który musimy rozwiązać? - czyli jakie były moje dotychczasowe doświadczenia; czego się obawiam; jakie są
moje oczekiwania i nadzieje.
3. Co mną kieruje? - czyli co mnie napędza do działania (nie chodzi o pozytywną motywację, ale o podświadome impulsy).
4. Jakie jest moje powołanie? - czyli jakie możliwości i zdolności chcą wyrazić w swojej pracy; co mam do zaoferowania innym; co pobudza mnie do działania.
5. Co wyzwala mój potencjał?
- czyli co zrobiłbym w moim życiu i w mojej pracy, gdybym nie czuł strachu i gdybym wiedział, że odniosą sukces?
Zajęcia w klasie
John Scherer proponuje przeprowadzenie dość zaskakującego zabiegu. Sugeruje, aby wyobrazić sobie, że nasze miejsce pracy to szkolna klasa, gdzie - chcąć nie chcąć - zdani jesteśmy na współdziałanie z kolegami i wspólną
naukę. Stawia tezę, że przywództwo najlepiej można rozwinąć w warunkach, w których nie ma szans na dobór współpracowników. Tak jak w klasie, w której w są
siednich ławkach siedzą
osoby, których nie lubimy, które nas drażnią
. Warto przyjrzeć się i zanalizować zachowanie i sposób działania tych, których nie darzymy sympatią, ale którzy okazują
się skuteczniejsi od nas.
Jest to wyzwanie, które, pozwoli przekształcić palą
cy problem w twórczą
zmianę. To zarazem jedna z metod rozwijania zdolności przywódczych. Pojawiające się problemy czy sytuacje kryzysowe, które trzeba pokonywać, są
okazją
do rozwoju. Zdaniem Scherera warto je potraktować jako okazje do kształtowania w sobie postawy lidera. I doskonalenie siebie jako człowieka.
Oryginał ukazał się w wyd. Sierpień 2008 Personel i Zarzą dzanie
