Wypalenie zawodowe to poważny problem, którego doświadczają pracownicy z każdego sektora i pokolenia na rynku pracy. Jak wynika z najnowszego raportu Hays Poland i OFF school, pomimo stosunkowo krótkiego doświadczenia zawodowego, wypalenie jest zjawiskiem powszechnym wśród młodych profesjonalistów. Aż 46 proc. osób z pokolenia Z przyznaje, że doświadczyło go już w swojej karierze. Wśród możliwych powodów eksperci wymieniają dużą presję, z jaką mierzą się młodzi.
Niepewność w globalnym handlu już dziś wpływa na rynek pracy w branży motoryzacyjnej. Aż 91% producentów przyznaje, że zmieniające się przepisy i rosnące koszty wymuszają na nich modyfikację strategii rekrutacyjnych. Jednocześnie postępująca transformacja technologiczna sprawia, że 65% firm planuje zwiększyć inwestycje w automatyzację. Mimo to aż 74% producentów samochodów ma trudności ze znalezieniem wykwalifikowanych pracowników.
Ponad połowa szefów uważa, że ich ludzie są w pełni zaangażowani, tymczasem tylko 32% pracowników to potwierdza, a 45% przyznaje się do braku motywacji – wynika z dziś opublikowanego raportu Right Management Talent Solutions „The Career Equation: What Attracts Talent Isn’t What Keeps Them”. Badanie pokazuje, że liderzy przeceniają poziom zaangażowania pracowników i nie dostrzegają prawdziwych czynników decydujących o ich lojalności. W Europie wciąż najważniejszym elementem przyciągającym talenty pozostają wynagrodzenie i benefity, ale tym, co ich najbardziej motywuje jest dopasowanie do zespołu i kultury organizacyjnej. Więcej w raporcie.
Aż 91% przedstawicieli Pokolenia Z uważa, że posiada odpowiednie kwalifikacje do wykonywania swoich obowiązków. To generacja świadoma swojej wartości – blisko 7 na 10 Zetek uważa, że znalazłoby nową pracę spełniającą ich oczekiwania w ciągu zaledwie sześciu miesięcy. Choć 76% mężczyzn i 66% kobiet z Gen Z dostrzega w swoich firmach realne możliwości rozwoju kariery, w tym awansu, oczekiwania wobec pracodawców są znacznie wyższe. Aż 36% Zetek nie ufa dziś swoim przełożonym.
Wskaźniki zaangażowania szefa. Fot. Shutterstock
Według J. Scherera postawa, zaangażowanie i działanie szefa firmy i jej liderów są
wskazówką
dla innych ludzi w organizacji. Ale, aby tak było w rzeczywistości, liderzy powinni przyjrzeć się uważnie najpierw sobie.
Odkryj, kim jesteś, pokaż, kim jesteś i zmieniaj na lepsze siebie i świat, w którym żyjesz - to trzy główne zadania lidera według Johna Scherera.
Bez podziału praca-życie
- Czy jest sposób, aby zintegrować pracę zawodową i życie prywatne? Jak być sobą w pracy? Czy możliwe jest osią
gnięcie równowagi między pracą
a życiem poza nią
? Najbardziej efektywni ludzie, jakich spotkałem, łączą
te dwa aspekty w jedną wartość - twierdzi Scherer. Uważa też, że każdy gromadzi w sobie różne doświadczenia, ale tylko niektórzy wyciągają
z tego wnioski.
Nawet najbardziej efektowne tezy mogą być uznawane wyłą
cznie za teorię, jeżeli nie są
poparte konkretnymi dowodami czy wynikami. Scherer wskazuje na rezultaty badań przeprowadzonych już 15 lat temu przez Canadian Institute of Market Driven Quality, w których wzięło udział 326 firm o różnej wielkości i różnym profilu. Analizie poddano wymierne wyniki przedsiębiorstw, satysfakcję klientów, jakość oferowanych produktów i usług oraz zaangażowanie kadry menedżerskiej we własny rozwój. Badania wykazały bezpołredni i wprost proporcjonalny związek między rozwijaniem przez liderów swoich kompetencji a wzrostem wartości i wymiernymi wynikami prowadzonych przez nich przedsiębiorstw. Okazało się więc, że wskaźnik zaangażowania szefa we własny rozwój - w doskonalenie kompetencji indywidualnych i zawodowych - był podstawowym wyróżnikiem firm osią
gających znakomite efekty od pozostałych rynkowych graczy.
Prowokujące pytania
20 lat obserwacji i analizy postaw menedżerów oraz liderów organizacji z całego świata powoduje, że John Scherer chętniej zadaje pytania, niż udziela odpowiedzi. Jego zdaniem dobre pytanie ma dużo większe znaczenie niż szybka odpowiedź. Prowokuje do tego, aby głębiej zastanowić się na sobą i swoim postępowaniem. Burzy też wewnętrzną
stagnację, stymuluje do oceny sytuacji w nowy, świeży sposób, a co za tym idzie - do własnego rozwoju.
Dlatego też Scherer proponuje pięć pytań, na które w jego opinii warto sobie odpowiedzieć:
1. Z czym muszą się zmierzyć? - czyli jakie problemy stoją przede mną
; jakie decyzje muszą podjąć; jakim tematom muszą się przyjrzeć, a czego dotychczas unikałem.
2. Co wnoszą ze sobą w konfrontacji z problemem, który musimy rozwiązać? - czyli jakie były moje dotychczasowe doświadczenia; czego się obawiam; jakie są
moje oczekiwania i nadzieje.
3. Co mną kieruje? - czyli co mnie napędza do działania (nie chodzi o pozytywną motywację, ale o podświadome impulsy).
4. Jakie jest moje powołanie? - czyli jakie możliwości i zdolności chcą wyrazić w swojej pracy; co mam do zaoferowania innym; co pobudza mnie do działania.
5. Co wyzwala mój potencjał?
- czyli co zrobiłbym w moim życiu i w mojej pracy, gdybym nie czuł strachu i gdybym wiedział, że odniosą sukces?
Zajęcia w klasie
John Scherer proponuje przeprowadzenie dość zaskakującego zabiegu. Sugeruje, aby wyobrazić sobie, że nasze miejsce pracy to szkolna klasa, gdzie - chcąć nie chcąć - zdani jesteśmy na współdziałanie z kolegami i wspólną
naukę. Stawia tezę, że przywództwo najlepiej można rozwinąć w warunkach, w których nie ma szans na dobór współpracowników. Tak jak w klasie, w której w są
siednich ławkach siedzą
osoby, których nie lubimy, które nas drażnią
. Warto przyjrzeć się i zanalizować zachowanie i sposób działania tych, których nie darzymy sympatią, ale którzy okazują
się skuteczniejsi od nas.
Jest to wyzwanie, które, pozwoli przekształcić palą
cy problem w twórczą
zmianę. To zarazem jedna z metod rozwijania zdolności przywódczych. Pojawiające się problemy czy sytuacje kryzysowe, które trzeba pokonywać, są
okazją
do rozwoju. Zdaniem Scherera warto je potraktować jako okazje do kształtowania w sobie postawy lidera. I doskonalenie siebie jako człowieka.
Oryginał ukazał się w wyd. Sierpień 2008 Personel i Zarzą dzanie
