Pierwszy IT Picnic zorganizowany przez SOFTSWISS zgromadził blisko 400 uczestników w przestrzeni Miami Wars. Goście spędzili popołudnie na prelekcjach technologicznych, networkingu nad Wisłą oraz w specjalnej strefie partnera wydarzenia – LinkedIn. Format edutainment, łączący naukę z rozrywką, spotkał się z bardzo dobrym odbiorem: uczestnicy docenili zarówno przyjazną atmosferę, jak i praktyczne wskazówki ekspertów.
W 2025 roku cyberprzestępczość może kosztować światową gospodarkę nawet 10,5 bln dolarów, co czyni ją jednym z najważniejszych priorytetów biznesu. To napędza zapotrzebowanie na ekspertów w tej dziedzinie, jednak szacuje się, że na rynku globalnie brakuje 4,8 mln takich specjalistów. Równolegle branża IT przechodzi transformację dzięki technologiom low-code i no-code – w tym roku aż 70% nowych aplikacji ma powstać w oparciu o te rozwiązania, czyli niewymagające specjalistycznej wiedzy progamistycznej. Więcej o trendach rynku pracy IT w opublikowanym dziś raporcie ManpowerGroup „IT World of Work 2025 Outlook”.
Kobiety częściej niż mężczyźni myślą o zmianie pracy. Zmianę pracodawcy planuje też blisko połowa pracowników z pokolenia millenialsów. Biorąc pod uwagę miejsce pracy o odejściu myśli też co druga osoba pracująca tylko zdalnie. Sytuację komplikuje brak zaufania do przełożonych, na który wskazuje aż 29% pracowników w Polsce. W takiej atmosferze niepewność dotycząca przyszłości zawodowej dotyka blisko jednej trzeciej zatrudnionych. Więcej w analizie przygotowanej przez ManpowerGroup.
Nauka nowych rzeczy oraz regularny rozwój kompetencji to fundament budowania silnych zespołów i utrzymywania wskaźników gospodarczych na wysokim poziomie. Postawa uczenia się przez całe życie w różnych kontekstach, czyli tzw. life-long learning, jest kluczowa w dzisiejszych, dynamicznie zmieniających się czasach. Rozwój osobisty nie powinien zatem kończyć się wraz z zakończeniem edukacji czy wyjściem z pracy. Tymczasem jak wynika z najnowszego badania Hays Poland, zaledwie połowa specjalistów i menedżerów podejmuje się dodatkowej edukacji formalnej lub zorganizowanej.
fot. shutterstock
Tak właśnie powinien wyglądać trening rozwojowy menedżerów w firmach usługowych.
W firmach produktowych to nie ma znaczenia - produkcja odbywa się przy pomocy maszyn, więc wpływ czynnika ludzkiego jest z definicji ograniczony. Ale w usługach... w usługach czynnik ludzki ma pierwszorzędne znaczenie. Bez ludzi nie istnieją
usługi. Bez jakości ludzi jako specjalistów w zawodzie ani jakości ludzi jako członków grup społecznych firmy usługowe są
skazane na niskie marże, atmosferę rywalizacji, niedostateczne skupienie na potrzebach klienta, połlizgi, opóźnienia i poprawki w wykonywanych usługach.
Jak przeprowadzić taki trening?
Wysłać menedżerów na LODOWIEC.
Metaforyczny, rzecz jasna.
Pierwszą
czynnością
jest ogarnięcie całego procesu świadczenia usługi - co zakłada wysłanie menedżerów w teren i opisanie (najlepiej fotografiami) tego procesu: od pierwszego kontaktu klienta z firmą (czyli znacznie przed pierwszym telefonem lub emailem z pytaniem o cenę i zakres usługi) do zakontraktowania kolejnej usługi lub harmonogramu kolejnych usług w określonym czasie (po skutecznym zakończeniu świadczenia pierwszej usługi).
Drugą
czynnością
jest stworzenie wachlarza klientów - podzielenie obecnych klientów firmy na grupy o podobnych potrzebach
Następnie menedżerowie uzbrojeni w fotografie, własne obserwacje i przemyślenia, zbierają
pomysły na poprawę świadczenia usługi dla poszczególnych grup w wachlarzu klientów. Pomysły mogą
być zbierane w różne ramy np. etapów usługi, podmiotu wykonującego dane działanie, kosztów działań, priorytetów wynikających ze strategii firmy. Kolejną
taką
ramę stanowi model LODOWIEC.
LODOWIEC to polskie tłumaczenie angielskiego skrótowca GLACIER, za którym kryje się innowacyjny proces tworzenia wartości usług. Analiza obecnie świadczonych usług pod ką
tem elementów kryjących się za GLACIER'em oraz burza mózgów zbierająca potencjalne usprawnienia to świetny trening dla menedżerów, żeby przestali myśleć jak buchalterzy, jak producenci, a zaczęli myśleć jak usługodawcy.
G oznacza GROWTH czyli wzrost. Menedżerowie którzy myślą
o tym aspekcie usług firmy zbierają
pomysły będące odpowiedziami na pytania: 'jak powiększyć marżę', 'jak powiększyć cenę', 'jak zwiększyć przydatną
klientowi wartość'.
L oznacza LEADERSHIP czyli przywództwo. W firmach usługowych przywództwo to zdolność inspirowania pracowników do poszukiwania nowych rozwiązań, wszechstronny rozwój pracowników, stworzenie przestrzeni bezpiecznego testowania nowych pomysłów. Należy szukać odpowiedzi na pytania: 'jak umożliwić pracownikom tworzenie nowych rozwiązań', 'jak nagradzać pracowników za efekty'.
A oznacza ACCELERATION czyli przyspieszenie. Każde przedsiębiorstwo rozpoczyna działalność jako mała firma z innowacyjnym pomysłem. Potem wraz z upływem czasu dywersyfikowana jest działalność, zmienia się portfel usług, rośnie liczba klientów, zwiększa się liczba operacji i stopień skomplikowania procesów. Przyspieszenie ucina ten wyścig zbrojeń i zwraca uwagę na agresywne cele usług: 'jak możemy zwiększyć efekt o 50%', 'jak możemy skrócić czas o połowę', 'jak możemy zmniejszyć koszty o połowę'.
C oznacza COOPERATION czyli współpraca. Agresywnych celów nie da się uzyskać, korzystając wyłącznie z wewnętrznych zasobów firmy. Potrzebne jest poszerzenie bazy zasobów - a najprościej i najtaniej jest to zrobić poprzez nawią
zanie współpracy z innymi firmami. Literatura biznesowa jest pełna przykładów sukcesu, w których firma A zamiast drenować marżę dla dostawcy B, wspólnie stworzyła rozwią
zanie minimalizujące koszty między A i B, a przy okazji dostarczające wartość dla klienta C. Współpraca oznacza zwykle nawią
zanie ścisłych kontaktów z najbliższymi firmami w sieci wartości branży, z czołowymi ekspertami, niezależnymi konsultantami.
I oznacza INNOVATION czyli innowację. Innowacja w usługach polega na poszerzaniu i pogłębianiu doświadczeń klientów firmy. Innowacja w usługach zachodzi więc podczas kontaktu przedstawiciela firmy z przedstawicielem klienta (lub bezpołrednio z klientem) i zachodzi na płaszczyźnie emocji, intelektualnej satysfakcji, ludzkich interakcji. Nawet jeśli polega na jakimś fizycznym przedmiocie lub procedurze działania, to przejawia się poprzez ludzkie zachowanie i komunikację.
E oznacza EXECUTION czyli wykonanie. To bezpołrednie przełożenie filozofii usług (satysfakcja kosztem jakości) na praktyczne działania. To dbałość o eliminację błędów, idealne przygotowanie do świadczenia usługi, perfekcyjne doświadczenie klienta zgodne z jego potrzebami. Ten etap jest najbardziej zbliżony do tradycyjnej, produkcyjnej jakości. O ile jednak jakość polega na obniżaniu kosztów, tak doskonałość/perfekcja polega na powiększaniu wartości (koszty nie grają
roli, o ile przyrost wartości jest wyższy i jest do przyjęcia cenowo przez klienta) lub maksymalizowaniu wartości za określoną
, stałą
kwotę.
R oznacza RETENTION czyli zatrzymanie. Dla klientów ważne jest poczucie, że usługodawca troszczy się o ich potrzeby, że słucha czego pragną, że nie zakłada pewnych rozwiązań z góry bez wcześniejszej konsultacji. W atmosferze zrozumienia i dobrych chęci nawet potknięcia jakości nie powodują
negatywnych efektów, ponieważ klientom zależy na relacji równie mocno co na produkcie. Jeśli kupisz słabo zszytą
koszulę lub psujący się dysk twardy, to zrazisz się do danego producenta. Ale jeśli osoba w sklepie zaoferuje ci wymianę na pełnowartościowy towar, pozostaniesz klientem tego sklepu. W zatrzymaniu często wykorzystuje się działania edukacyjne, ustanawianie standardów jakości, wspólne akcje promocyjne.
Wracamy do treningu menedżerów firmy usługowej.
Po sesji kreatywnej skupionej wokół GLACIER-a zarząd firmy powinien wytypować kilka pomysłów najbardziej obiecujących i prostych w realizacji. Pomysły te powinny zostać wdrożone dla kilku wybranych klientów - powinni być to klienci otwarci na nowinki, doceniajacy otrzymywanie znacznie więcej niż jest to warte (odpadają klienci którzy pytają
o cenę zanim usłyszą o co chodzi i co mogą
zyskać).
Kolejny etap to zwyczajowy cykl poprawy efektów: zebranie wyników wdrożonych pomysłów, przygotowanie wniosków i wskazówek do następnych wdrożeń, zaplanowanie kolejnego wdrożenia i jego realizacja.
Jeśli chcesz dowiedzieć się więcej o poszczególnych elementach LODOWIEC-a, poznać przykłady skutecznych wdrożeń lub w ogóle poczytać na temat jakości w firmach usługowych, przyda ci się książka ''Strategiczna karta firm usługowych' Rajesha K. Tyagiego i Praveena Gupty (Wydawnictwa Profesjonalne PWN, 2010). Ksią
żka jest dostępna w cenie ze zniżką
w e-księgarni www.ksiegarnia.pwn.pl
