Tech Race Summit organizowany przez SOFTSWISS ogłosił pierwszego keynote speakera premierowej edycji wydarzenia, które odbędzie się 10 września 2026 roku w Warszawie. Do grona prelegentów dołącza Andrey Doronichev – były menedżer Google i założyciel startupu Optic.
Pozytywne, partnerskie relacje z przełożonym oraz wzajemne zaufanie to elementy mające ogromny wpływ na dobrostan i satysfakcję pracowników. Wiele badań Hays Poland pokazuje, że to właśnie menedżer stanowi jeden z kluczowych elementów, które profesjonaliści biorą pod uwagę przy zmianie pracy. Tymczasem najnowsze dane wskazują, że duża część specjalistów nie tylko nie darzy sympatią swoich szefów, ale też ma wątpliwości wobec ich kompetencji przywódczych.
Menedżerowie czują się odpowiedzialni za wyniki i samopoczucie członków swoich zespołów, a obserwowanie jak się rozwijają stanowi dla nich źródło satysfakcji. Jednocześnie mierzą się jednak z dużą presją oraz koniecznością osiągania określonych rezultatów, przy często ograniczonych zasobach lub wpływie na podejmowane decyzje.
Aż 62% spośród 10 tys. respondentów przebadanych w ramach globalnego badania Hays „Tech Talent Explorer” zidentyfikowało rozwój sztucznej inteligencji i uczenia maszynowego jako czynnik, który będzie miał największy wpływ na branżę IT. Podatność na inteligentną automatyzację różni się jednak w zależności od obszaru specjalizacyjnego i kraju. Eksperci rynku pracy argumentują ponadto, że AI nie zastępuje pracowników IT, lecz wymusza na nich rozwój nowych kompetencji.
fot. shutterstock
Koncepcja i treść kultury organizacyjnej to temat mnóstwa badaĹ i książek. William Schneider określił tak zwane "cztery C kultury" czyli cztery rodzaje kultury określone z punktu widzenia sposobu organizacji pracy: kompetencjÄ (competence), współpracÄ (collaboration), kultywacjÄ (cultivation) i kontrolÄ (control).
Zarząd i starsi stażem pracownicy firmy w której panuje kultura kompetencji wierzÄ
w zasadÄ doskonaĹości produktu - "jeżeli opracujemy doskonaĹe produkty, to ludzie będą je masowo kupować". Kultura ta ceni ponad wszystko doskonaĹość technicznÄ
. Przedsiębiorstwom o tej kulturze przewodzÄ
zwykle inżynierowie lub naukowcy. Wiele nowo tworzonych firm technologicznych stanowi ucieleĹnienie kultury kompetencji.
Kultura kompetencji CENI osią
gnięcia, WYRóŻNIA osoby osiÄ
gające najlepsze wyniki, PRIORYTETYZUJE pracÄ, PYTA "jak?", PROWADZI DZIÄKI wiedzy specjalistycznej, ORGANIZUJE PRACÄ W FORMIE projektów roboczych, REKRUTUJE PRACOWNIKóW konkurencyjnych.
Kultura współpracy to dokĹadne przeciwieĹstwo kultury kompetencji. W tym przypadku nacisk kĹadzie się na zrozumienie indywidualnych potrzeb każdego klienta. Przedsiębiorstwa o silnej kulturze współpracy wolÄ
, by oferty produktowe i udogodnienia kształtowali klienci i ich wymagania, nie zaś by napÄdzaĹy je wybitne umiejętności techniczne inżynierów od oprogramowania i sprzÄtu. Zorientowane na usługi przedsiębiorstwa i firmy opracowujące i dostarczające indywidualnie przygotowywane rozwiązania sprzÄtowe i programowe muszÄ
zwykle wypracować sobie kulturÄ współpracy, aby odnieść sukces na rynku. Kultura współpracy CENI powiÄ
zania, WYRóŻNIA pracÄ zespołowÄ
, PRIORYTETYZUJE ludzi, PYTA "kto?", PROWADZI DZIÄKI procesowi, ORGANIZUJE PRACÄ W FORMIE zespołów, REKRUTUJE PRACOWNIKóW godnych zaufania.
Kultura kultywacji przypisuje wielkÄ
wagÄ rekrutacji, retencji i wychowywaniu wysoce kreatywnych pracowników, aby tworzyć wyjÄ
tkowe produkty. SpóĹki medialne, agencje reklamowe i wyspecjalizowane firmy konsultanckie to archetypy kultury kultywacji, wprowadzające seriami innowacje o różnej sile wpływu na rynek. Kultura kultywacji CENI samodoskonalenie, WYRóŻNIA kreatywność, PRIORYTETYZUJE pomysł, PYTA "dlaczego?", PROWADZI DZIÄKI charyzmie, ORGANIZUJE PRACÄ W FORMIE tak niewielkiej jak to tylko możliwe, REKRUTUJE PRACOWNIKóW bĹyskotliwych.
Kultura kontroli jest istotna dla przedsiębiorstw w dojrzaĹych i poddanych utowarowieniu sektorach rynku, także w dojrzaĹych branżach usługowych, takich jak księgowość czy użyteczność publiczna. Na tych rynkach marża zysku jest niewielka, więc kluczem do sukcesu jest powtarzalne osią
ganie rezultatów przy niskich kosztach. Kultura kontroli CENI porzÄ
dek i bezpieczeĹstwo, WYRóŻNIA przygotowanie planu, PRIORYTETYZUJE system, PYTA "co?", PROWADZI DZIÄKI autorytetowi, ORGANIZUJE PRACÄ W FORMIE hierarchii, REKRUTUJE PRACOWNIKóW lojalnych.
Czy któryĹ opis przypomina ci firmÄ, która ostatnio przelewaĹa ci na konto wypĹatÄ?
A który opis przypomina ciebie? Gdyby trafiĹ ci się awans na dyrektora, w którym kierunku poszĹaby firma pod twoim przewodnictwem?
Konflikt między twoim osobistym typem kultury a typem kultury firmy w której pracujesz można rozwiązać nie tylko zmianÄ
firmy lub branży. Jeśli masz dobre kontakty z wyższÄ
kadrą
zarzą
dzają
cą, możesz zaproponować stworzenie testowego zespołu zgodnego z TWOJÄ kulturÄ
. zespół ten podejmowaĹby projekty których nikt inny nie chce podjąć, bo są
nie dość prestiżowe, nie dotyczÄ
najlepszych klientów, nie operujÄ
w znanej przestrzeni wiedzy i umiejętności.
Każda firma - tak naprawdą - potrzebuje w jakimĹ stopniu wszystkich czterech wymiarów kultury np. firma innowatorska którym nikt nie będzie sprawdzaĹ kosztów szybko zbankrutujÄ
, firma współpracująca bez nowych pomysłów nie będą mieli czego zaproponować klientom, firma kontrolująca bez kreatywnych rozwiązaĹ szybko napotka ĹcianÄ minimalnych kosztów, firma kompetencyjna przekona się że bez współpracy z klientami nawet najlepsze rozwiązania nie przyciÄ
gajÄ
wielu transakcji.
Twój zespół dawaĹby firmie to czego jej brakuje, ĹataĹby słabe strony - żeby użyć fachowego żargonu. Jeśli do tego pomysłu przekonaĹby się zarząd i przeznaczyĹby staĹy budżet, znajdziesz swoje miejsce bez konieczności wielkich zmian w swoim życiu lub postrzeganiu siebie.
ParÄ słów na temat organizacji pracy takiego zespołu.
Jeśli zespół będzie pracowaĹ w kulturze kontroli, powinien mieć charakter funkcjonalny: niech to będą osoby z jednej specjalizacji zawodowej, które swoimi projektami wzbogacajÄ
pracÄ innych działów.
Jeśli zespół będzie pracowaĹ w kulturze kompetencji, niech będą to specjaliści techniczni z danej dziedziny produktu. ZaĹatw laboratorium, literaturÄ, i daj ludziom przestrzeĹ do powiększania i testowania swojej wiedzy zawodowej - poza ich normalnÄ
pracÄ
.
Jeśli zespół będzie pracowaĹ w kulturze bliskich relacji z klientem, niech ma strukturÄ projektowÄ
, niech testuje nowych i zwariowanych klientów oraz nowe rozwiązania których nikt wcześniej w firmie nie próbowaĹ. Niech zespół pracuje po kolei ze wszystkimi klientami podczas "sesji kreatywnych", w trakcie których powstanÄ
nowe koncepcje działania, które będą dalej wdrażane przez normalne zespoły klienckie w firmie.
Jeśli zespół będzie pracowaĹ w kulturze kultywacji, powinien dostać absolutnie wolnÄ
rÄkÄ we wszystkim. Jego celem jest bowiem sprawdzanie zupełnie nowych możliwości, pomysłów na przyszłość, testowanie rozwiązaĹ z innych rynków i branż. Część zespołu powinna mieć smykaĹkÄ do organizowania i formalnego zarzą
dzania projektami, aby nowe rozwiązania zamykać w formie produktów i pilnować ich rozwoju we wczesnej fazie - gdy okażą
się zyskowne, przejmie je dedykowany zespół zgodny z ogólnÄ
kulturÄ
firmy, zaś zespół kultywacyjny ruszy w kierunku nowych wyzwaĹ.
Kwestia kultury firmy to jeden z kluczowych czynników wpływających na powodzenie wdrożenia strategii firmy w praktyce. Kultura jest jednym z elementów należÄ
cych do tak zwanego imperatywu natury - oprócz struktury i strategii. więcej wskazówek na temat tego imperatywu oraz pozostałych piÄciu (koncepcji, wizji, uruchomienia, syntezy, przejścia) oraz szczegóĹowo rozpisane przykłady m.in. Southwest Airlines, Toyoty, Lockheed Martin, Iridium, Odyssey, Biblioteka Narodowa Singapuru, kolarz Lance Armstrong, znajdziesz w ksiÄ
żce "Skuteczne wdrażanie strategii" Marka Morgana, Raymonda E. Levitta, Williama Maleka (Wydawnictwa Profesjonalne PWN, 2010). KsiÄ
żkÄ znajdziesz w księgarni www.ksiegarnia.pwn.pl.
