Tech Race Summit organizowany przez SOFTSWISS ogłosił pierwszego keynote speakera premierowej edycji wydarzenia, które odbędzie się 10 września 2026 roku w Warszawie. Do grona prelegentów dołącza Andrey Doronichev – były menedżer Google i założyciel startupu Optic.
Pozytywne, partnerskie relacje z przełożonym oraz wzajemne zaufanie to elementy mające ogromny wpływ na dobrostan i satysfakcję pracowników. Wiele badań Hays Poland pokazuje, że to właśnie menedżer stanowi jeden z kluczowych elementów, które profesjonaliści biorą pod uwagę przy zmianie pracy. Tymczasem najnowsze dane wskazują, że duża część specjalistów nie tylko nie darzy sympatią swoich szefów, ale też ma wątpliwości wobec ich kompetencji przywódczych.
Menedżerowie czują się odpowiedzialni za wyniki i samopoczucie członków swoich zespołów, a obserwowanie jak się rozwijają stanowi dla nich źródło satysfakcji. Jednocześnie mierzą się jednak z dużą presją oraz koniecznością osiągania określonych rezultatów, przy często ograniczonych zasobach lub wpływie na podejmowane decyzje.
Aż 62% spośród 10 tys. respondentów przebadanych w ramach globalnego badania Hays „Tech Talent Explorer” zidentyfikowało rozwój sztucznej inteligencji i uczenia maszynowego jako czynnik, który będzie miał największy wpływ na branżę IT. Podatność na inteligentną automatyzację różni się jednak w zależności od obszaru specjalizacyjnego i kraju. Eksperci rynku pracy argumentują ponadto, że AI nie zastępuje pracowników IT, lecz wymusza na nich rozwój nowych kompetencji.
fot. shutterstock
Zarządzający muszą określić priorytety: którzy klienci są
najważniejsi i do których należy kierować oferty i promocje. W celu ustalenia ich hierarchii wykorzystuje się różne wskaźniki, z których wiele daje niewłaściwe rezultaty. Zazwyczaj wybiera się klientów, których łatwo zdobyć i utrzymać, bez względu na to jakie zyski mogą
zapewnić. Jest to bardzo błędne podejście, ponieważ w ten sposób firmy przeznaczają
ograniczone środki marketingowe na klientów przynoszą
cych znikomy zysk lub nieprzynoszących go wcale. Znacznie lepiej jest dbać o klientów, których pozyskanie wymaga znacznych nakładów, ale którzy są
łatwi w utrzymaniu. Jeśli liczby pokazują, że tacy klienci stanowią
np. 15% wszystkich klientów i przynoszą 30% lub więcej zysku, to decyzja powinna być oczywista.
Ale nawet wybór właściwej grupy klientów nie zapewnia osią
gnięcia zysków. Ważne jest bowiem odpowiednie kontaktowanie się z nimi. Zbyt dużo informacji - i poczują
się przytłoczeni. Zbyt mało - i poczują się ignorowani.
Jako przykład sposobu poszukiwania właściwych proporcji komunikacji z klientem przyjrzyjmy się sytuacji, gdy do sklepu z zabawkami wchodzi klient, aby kupić prezent urodzinowy dla siostrzenicy. Podczas zakupów zostawia sprzedawcy swoje dane kontaktowe. Co dalej?
Pierwsza rzecz to sklasyfikowanie kanałów komunikacji wykorzystywanych do celów marketingowych w następujący sposób:
• Typ intensywny - spotkania z klientem, imprezy handlowe i rozmowy telefoniczne. Te sposoby komunikacji wymagają
pięćdziesią
t do stu razy większych nakładów niż sposoby standardowe. Ponadto komunikacja z wykorzystaniem tych kanałów wskazuje na bardziej osobistą
obsługę klienta.
• Typ standardowy - przesyłki pocztowe tradycyjne i elektroniczne. Kanały komunikacji dzielimy na te dwa typy ze względu na koszt (nakłady zarówno finansowe, jak i ludzkie), personalizacją (bezpołredni kontakt z klientem albo komunikacja połrednia).
Te dwa typy komunikacji różnią
się znaczą
co kosztem ich zastosowania, klienci także w różnym stopniu na nie reagują
. Kanały intensywne wią
żą
się z wysokim kosztem, przez co muszą
być wykorzystywane oszczędnie i odpowiednio do sytuacji. Stosuje się je, gdy relacje z klientami są
niepewne. Można również je zastosować, aby klienta zorientowanego na transakcje przekształcić w klienta zorientowanego na relacje. Kanały standardowe są
efektywniejszymi kosztowo kanałami komunikacji z klientem na poziomie indywidualnym. Za ich pomocą można zidentyfikować klientów zainteresowanych ofertami promocyjnymi firmy. W przypadku klientów zorientowanych na transakcje kanały standardowe można łączyć z intensywnymi, aby zwiększyć skuteczność działań marketingowych. Na przykład po kontakcie listownym (typ standardowy) następuje kontakt telefoniczny (typ intensywny), co ma zwiększyć zwrot z inwestycji. W przypadku klientów zorientowanych na relację kanały standardowe pomagają w utrzymaniu relacji i zaufania poprzez regularne informowanie o płyną
cych z tego tytułu korzyściach.
Kanały intensywne i standardowe są
bardzo skuteczne w komunikacji z obecnymi i potencjalnymi klientami, jednak menedżerowie powinni uważać, aby nie przesadzić. Począ
tkowo, gdy zwiększa się intensywność działań marketingowych, częstotliwość zakupów klienta rośnie i osią
ga w pewnym punkcie maksimum. Wszelkie działania marketingowe skierowane do tego klienta będą od tego momentu skutkować jedynie spadkiem częstotliwości zakupów. Klienci zasypywani katalogami i ofertami promocyjnymi będą w przyszłości ignorować tego typu działania, co może prowadzić do pogorszenia relacji. Dlatego firmy powinny określić ten optymalny punkt w komunikacji z każdym klientem i dostosować odpowiednio oferty promocyjne, tak aby zmaksymalizować zysk.
Ważne jest, by umożliwiać klientowi dwukierunkową komunikację. Jeśli z niej korzysta, oznacza to że klient chce utrzymać relacje z firmą
i że czuje się komfortowo, korzystając z kanałów komunikacji. Komunikacja dwukierunkowa przeważnie wzmacnia relację między klientem a firmą, zwiększa zaangażowanie klienta oraz umacnia wzajemną
zależność między nimi. Te czynniki wskazują, że im wyższy stopień komunikacji dwukierunkowej, tym wyższa przewidywana częstotliwość zakupów klienta.
Firmy powinny zwracać szczególną uwagę na kontakty za połrednictwem internetu, ponieważ są
one inicjowane przez klientów i wskazują na ich wysokie zaangażowanie. Śledzenie aktywności klienta w internecie niesie ze sobą następujące korzyści: kontakty te są
najbardziej efektywne kosztowo oraz pozwalają
firmie ocenić na jakiego rodzaju relację nastawieni są
klienci.
A oto konkretny przykład zastosowania analizy kanałów komunikacji z klientem do zwiększenia jego zyskowności. Przykładowa firma pochodzi z branży technologicznej i zajmuje się kontaktami B2B.
Najpierw klientów klasyfikowano na podstawie wartości ich SOW (share of wallet, udział w portfelu - stopień w którym dany klient zaspakaja swoje potrzeby w wybranej kategorii produktów korzystając z oferty danej marki lub firmy) oraz CLV (customer lifetime value, wartość życiowa konsumenta - zdyskontowana wartość przyszłych transakcji klienta). W ten sposób klientów firmy typu B2B podzielono na cztery grupy (wysokie/niskie SOW, wysokie/niskie CLV). Dla każdej grupy przygotowano zalecenia dotyczące optymalnego wykorzystania spotkał bezpołrednich, przesyłek promocyjnych, telesprzedaży itp.
Podsumowanie wyników tych działań przedstawia się następująco:
Grupa 1 - wysokie CLV / niskie SOW
Obniżenia kosztów: wydatki przed - 1008 USD, wydatki po - 2197 USD
Spotkania osobiste: częstotliwość przed - co 7 miesięcy, częstotliwość po - co 5 miesięcy
Przesyłki reklamowe/telesprzedaż: odstępy przed - co 6 dni, odstępy po - co 2 dni
Zyski: zysk przed - 109 364 USD, zysk po - 178 092 USD
Grupa 2 - wysokie CLV / wysokie SOW
Obniżenie kosztów: wydatki przed - 1385 USD, wydatki po - 2419 USD
Spotkania osobiste: częstotliwość przed - co 3 miesiące, częstotliwość po - co miesiąc
Przesyłki reklamowe/telesprzedaż: odstępy przed - co 6 dni, odstępy po - co 5 dni
Zyski: zysk przed - 534 888 USD, zysk po - 905 224 USD
Grupa 3 - niskie CLV / niskie SOW
Obniżenie kosztów: wydatki przed - 819 USD, wydatki po - 433 USD
Spotkania osobiste: częstotliwość przed - co 5 miesiÄcy, częstotliwość po - co 13 miesiÄcy
PrzesyĹki reklamowe/telesprzedaż: odstÄpy przed - co 10 dni, odstÄpy po - co 13 dni
Zyski: zysk przed - 7435 USD, zysk po - 12 030 USD
Grupa 4 - niskie CLV / wysokie SOW
Obniżenie kosztów: wydatki przed - 1291 USD, wydatki po - 612 USD
Spotkania osobiste: częstotliwość przed - co 2 miesiące, częstotliwość po - co 10 miesiÄcy
PrzesyĹki reklamowe/telesprzedaż: odstÄpy przed - co 8 dni, odstÄpy po - co 8 dni
Zyski: zysk przed - 10 913 USD, zysk po - 28 354 USD
Powyższe wyniki wskazujÄ
, że badana firma przeznaczaĹa zdecydowanie zbyt dużo środków na klientów o niskiej CLV (grupy 3 i 4). To typowa sytuacja, w której firma stara się pozyskać klientów o niskiej wartości, przeznaczając na to swoje cenne zasoby. W tym przypadku często wykorzystywaĹa kosztowny kanaĹ kontaktu twarzÄ
w twarz, radykalnie zwiększając w ten sposób wydatki marketingowe. Przyjmując podejście oparte na CLV firma zredukowaĹa wydatki o połowÄ, a zyski generowane przez tych klientów wzrosły o 200%. DziaĹanie firmy polegaĹo na zredukowaniu częstotliwości bezpołrednich kontaktów z jednego w cią
gu piÄciu miesiÄcy do jednego w cią
gu trzynastu miesiÄcy w stosunku do klientów z grupy 3. Podobnie postÄ
piono w przypadku klientów z grupy 4.
Natomiast na klientów o wysokiej CLV (grupy 1 i 2) firma przeznaczaĹa niewystarczające Ĺrodki. To nie pozwalaĹo w pełni wykorzystać potencjalnego zysku, jaki mogli wygenerować ci klienci. Kierując się nowym podejściem, opartym na CLV, postanowiono wprowadziÄ peĹnÄ
kompleksowÄ
strategiÄ, która zakładaĹa niemal podwojenie wydatków marketingowych na tych klientów, wynikające i czÄstszych kontaktów (zarówno twarzÄ
w twarz, jak i poprzez przesyĹki reklamowe i telesprzedaż). Zastosowanie tych środków pokazało prawdziwy potencjał tych klientów o wysokiej wartości i zaowocowaĹo ogromnym wzrostem zysków czerpanych z tych klientów.
Stosując opartÄ
na CLV strategiÄ realokacji zasobów marketingowych, firma osiÄ
gnÄĹa 100-procentowy wzrost dochodu. CaĹkowity zysk wzrost o 70% po zastosowaniu optymalnej częstotliwości kontaktu we wszystkich czterech grupach za połrednictwem obydwu kanaĹów. Jak widać, uważnie monitorując częstotliwość zakupu klientów, okres pomiędzy zakupami i udział w zysku, menedżerowie mogÄ
ustalić optymalnÄ
dla maksymalizacji CLV częstotliwość działaĹ marketingowych. Dzięki temu wzmacniajac swoją pozycjÄ w firmie i widoki na przyszłość.
więcej interesujących informacji, wzorów, obliczeĹ i przykładów związanych z podnoszeniem wartości klientów firmy znajdziesz w ksiÄ
żce "Zarzą
dzanie wartościÄ
klienta" V. Kumara (Wydawnictwa Profesjonalne PWN, 2010). Ksią
żka jest dostÄpna w księgarniach i na stronie www.ksiegarnia.pwn.pl.
