SOFTSWISS, międzynarodowa marka technologiczna z centrami rozwoju w Warszawie i Poznaniu, systematycznie doskonali swoje działania na rzecz work-life balance pracowników, wspierając inicjatywy sportowe o zasięgu lokalnym i międzynarodowym.
Pod koniec sierpnia w Warszawie będzie mieć miejsce wyjątkowe spotkanie na świeżym powietrzu, dedykowane specjalistom w dziedzinie technologii. Dokładnie 30 sierpnia w Miami Wars odbędzie się pierwszy IT Picnic, organizowany przez międzynarodową markę technologiczną SOFTSWISS – bezpłatne popołudnie dla społeczności IT i nie tylko. Uczestnicy mogą liczyć na krótkie wystąpienia ekspertów, networking nad Wisłą oraz specjalną strefę partnera wydarzenia – LinkedIn. Wymagana jest wcześniejsza rejestracja, aby otrzymać kupon na darmową lemoniadę i opaskę wstępu.
Ruszyła 10. edycja ogólnopolskiego programu Best Quality Employer, organizowanego przez Certyfikację Krajową. Celem inicjatywy jest uhonorowanie firm, które wyznaczają najwyższe standardy w zakresie polityki zatrudnienia, troski o rozwój pracowników oraz kultury organizacyjnej.
Jak odnaleźć się w rzeczywistości, w której sztuczna inteligencja, nowe pokolenia pracowników i zmieniające się modele pracy stawiają przed HR-owcami zupełnie nowe wyzwania? Odpowiedzi na te pytania będą szukać uczestnicy konferencji Dni HR 2025, która odbędzie się 25 czerwca w Katowicach. Organizatorem wydarzenia jest firma SGP – Training & Consulting.
Fot. Shutterstock
Badanie przeprowadzone przez Hay Group/ Bharat Petroleum wykazało, że wyróżniajacy się indyjscy dyrektorzy zarządzają
cy charakteryzują
się specyficznymi kompetencjami. Ich zalety wiążą
się ze społecznie uwarunkowaną przedsiębiorczością
, przywództwem w zespole, wewnętrzną
siłą
i zdolnością
zarzą
dzania złożoną
grupą
zewnętrznych akcjonariuszy.
Badanie dowiodło też, że aby odnieść sukces w Indiach, menedżerowie międzynarodowego szczebla powinni spoglą
dać na biznesowy krajobraz z indyjskiej perspektywy - tej, która nakazuje pojmować biznes jako dobro społeczne.
Kompetencje dla sukcesu
Najlepsi indyjscy CEO charakteryzujÄ się kompetencjami w czterech głównych obszarach:
Każdy z wyżej wymienionych obszarów zawiera po 2-3 konkretne kompetencje. Wszyscy badani liderzy charakteryzowali się zaletami we wszystkich wymienionych obszarach, ale nie zawsze mogli pochwaliÄ się posiadaniem wszystkich konkretnych kompetencji.
Indyjscy liderzy biznesu zaskakująco silnie koncentrują się na wzroście - nie tylko własnej firmy, ale również gospodarki całych Indii. W porównaniu z liderami z innych krajów, wykazują
się wyją
tkowo uporczywą
, konsekwentną
troską
o swój naród. W rezultacie takiego rozumowania, koncentracja przynosi wytworzenie dóbr i usług z korzyścią dla wszystkich (np. przedsiębiorstwa użyteczności publicznej). Innym efektem jest wzmocnienie globalnego image’u Indii - partnera w projektach high-tech.
Należy też dodać, że indyjscy CEO wykazują się ponadprzeciętną
energią i uporem w pokonywaniu do pojawiających się przez nimi wyzwań.
Dyrektora zarządzają co powinno się ocenić, odpowiadając na proste pytanie: dodać wartości swojej firmie
W tym obszarze indyjscy CEO często mają wiele do powiedzenia. Ich siła uwidacznia się w niespożytej energii i zdolności do podejmowania trudnych decyzji - strategicznych, wykonawczych i obejmujących alokacjÄ zasobów. Ta podstawowa umiejętność dyrektorów zarządzają cych w Indiach składa się z trzech podstawowych kompetencji:
Kompetencje te przydają
się najbardziej w począ
tkowej fazie rozwoju firmy i przy wprowadzaniu daleko idących zmian. Kluczowa staje się wówczas "adaptacja myślenia". Ale jeśli lider zanadto skupia się na personalnych aspektach wymienionych kompetencji, zwłaszcza w fazie stopniowego, regularnego wzrostu, może doprowadzić do alienacji zespołu. Ta przykra konsekwencja pojawia się, gdy coaching dla zespołu był niewystarczający, a przy tym nie udało się wykreować odpowiednich warunków dla wzmocnienia efektywności zespołu.
Nasze badanie uwidoczniło, że taki zestaw umiejętności jest najmniej skuteczny w kontaktach z instytucjami rzą
dowymi, gdzie myślenie biznesowe nie ma racji bytu. Mówiąc ogólnie: w porównaniu z najlepszymi CEO z doświadczeniem międzynarodowym, umieszczonymi w bazach danych Hay Group, wybitni indyjscy liderzy wykazują się lepszą zdolnością
adaptacji myślenia i przedsiębiorczością
. CEOs z innych części świata górują
natomiast nad nimi umiejętnościami z zakresu doskonałości wykonawczej.
Energetyzacja zespołu
Wcielając w życie swoje zapewnienia, CEO powinni udowadniać, że w firmie szanuje się merytokrację. Tylko wówczas pracownicy docenią
celowość narzędzi kadrowych, takich jak oceny pracownicze, szkolenia itd.
Różnica pomiędzy dobrym a świetnym przywódcą
polega na tym, że ten ostatni zdaje sobie sprawę nie tylko z wagi kierowania bieżą
cą
aktywnością
podwładnych, ale również nie zapomina o kształceniu ich umiejętności na przyszłość. Indyjscy dyrektorzy zarządzają
cy świetnie rozumieją
taką
potrzebę. Do konkretnych umiejętności, którymi w tym zakresie się wykazują, zaliczyć można:
Koncentracja na przywództwie zyskuje szczególną wagę w okresie zmian
Z naszych badań wynikło, że przez cały okres zmian, odnoszą
cy sukcesy indyjscy menadżerowie wykazywali się wyjątkowo spójnym i logicznym zachowaniem przywódczym.
Dyrektorzy zarządzają
cy często wykorzystywali przekazywanie kompetencji, by pomóc swoim firmom odnaleźć się w koncepcji "zarzą
dzania udziałowców", o którym traktuje dalszy fragment niniejszego artykułu. W tego typu przypadkach, kierownictwo przekazuje władzę zespołom eksperckim i ochrania je przed wpływami z zewnątrz. Ogólnie rzecz biorąc, indyjscy dyrektorzy zarządzają
cy przedstawiali swoje plany zarzą
dzania zmianami w sposób jasny i klarowny. W porównaniu do planów ich kolegów z Europy i Stanów Zjednoczonych, znacznie mniej polegali na własnej, osobistej charyzmie. Wykazali się jednak mniejszym od nich zrozumieniem roli komunikacji międzyludzkiej i wsparcia dla pracy zespołu. Wzmocnienie tych właśnie kompetencji powinno podnieść efektywność indyjskich CEO.
