Pod koniec sierpnia w Warszawie będzie mieć miejsce wyjątkowe spotkanie na świeżym powietrzu, dedykowane specjalistom w dziedzinie technologii. Dokładnie 30 sierpnia w Miami Wars odbędzie się pierwszy IT Picnic, organizowany przez międzynarodową markę technologiczną SOFTSWISS – bezpłatne popołudnie dla społeczności IT i nie tylko. Uczestnicy mogą liczyć na krótkie wystąpienia ekspertów, networking nad Wisłą oraz specjalną strefę partnera wydarzenia – LinkedIn. Wymagana jest wcześniejsza rejestracja, aby otrzymać kupon na darmową lemoniadę i opaskę wstępu.
Ruszyła 10. edycja ogólnopolskiego programu Best Quality Employer, organizowanego przez Certyfikację Krajową. Celem inicjatywy jest uhonorowanie firm, które wyznaczają najwyższe standardy w zakresie polityki zatrudnienia, troski o rozwój pracowników oraz kultury organizacyjnej.
Jak odnaleźć się w rzeczywistości, w której sztuczna inteligencja, nowe pokolenia pracowników i zmieniające się modele pracy stawiają przed HR-owcami zupełnie nowe wyzwania? Odpowiedzi na te pytania będą szukać uczestnicy konferencji Dni HR 2025, która odbędzie się 25 czerwca w Katowicach. Organizatorem wydarzenia jest firma SGP – Training & Consulting.
W I kwartale 2025 roku 35% organizacji w Polsce chce rozbudowywać swoje zespoły, a 44% z nich nie planuje żadnych zmian w liczbie pracowników. Z koniecznością zwolnień liczy się natomiast 19% pracodawców, a 2% z nich nie sprecyzowało jeszcze planów kadrowych na nadchodzące miesiące.
Fot. Shutterstock Wielu konsultantów podkreśla, że typ prezesa - władcy absolutnego (ale nie oświeconego), to już raczej historia.
- Wśród tego typu szefów najtrudniejszą
grupę
do współpracy są
szefowie-właściciele firm rodzinnych, które bardzo urosły - mówi Karolina Vook, dyrektor zarządzają
cy Reed. - Oni tworzyli z sukcesem swój biznes i mieli wizję. Teraz często tępią
wszystko, co ja przerasta.
Drugą
grupą "samosiowatych" szefów są
ludzie "do trudnych zmian". W sytuacjach kryzysowych dyktatorski styl zarzą
dzania przydaje się i czasami poszukiwani są
menedżerowie, którzy nie zwykli dzielić włosa na czworo, stanowczy, posiadający klarowną
wizję.
Trzecią grupą szefów, którzy mają problem z delegowaniem kompetencji stanowią stosunkowo młodzi menedżerowie, których kariery przebiegały szybciej niż kolegów. Nie widzą oni w pobliżu siebie nikogo, komu mogliby oddać część własnych trudnych zadań.
Zdaniem Karoliny Vook, współpraca z autorytarnym szefem, który wszystko sam wie najlepiej i często wyręcza podwładnych, prowadzi do tego, że u współpracowników spada poczucie własnej wartości, motywacja i chęć brania odpowiedzialności za pracę.
Silne nawyki do osobistego, "ręcznego" kierowania wszystkim to również nieszczęście dla samych szefów. Rola ich przerosła. są wiecznie przemęczeni, nieufni, samotni. Jakby pozostali na niższym etapie rozwoju. Tymczasem wielkość organizacji wymaga już lidera, a nie władcy.
Wymówki dyktatorów
Katarzyna Kloskowska-Kustosz, prezes zarządu firmy badawczo-doradczej 4 business&people, jako coach słyszała wiele tłumaczeń szefów, którzy nie potrafią bą dź nie chcą delegować kompetencji. Ludzie ci, kiedy już przygniecie ich ciężar zadań i odpowiedzialności, nadal bronić się przed oddaniem części - jak to pojmują - władzy. Mówią np.:
- Kiedy jednak szefowie są już bardzo przecią żeni, muszą zacząć delegować. W przeciwnym razie ich wyniki gwałtownie spadną - ostrzega Katarzyna Kloskowska-Kustosz. - Jeżeli nie oddadzą części obowią zków, mogą to przypłacić zdrowiem lub narazić firmę na straty, a czasem i jedno, i drugie. Rozpoczynając coaching z takimi osobami, widzą przeważnie ich wielką motywację, choć dotychczasowe nawyki bardzo przeszkadzają we wprowadzaniu zmian.
Sposób na samosię
Pracownicy, którzy nie chcą trwać w firmie, w której nie mogą
się zmierzyć z większymi wyzwaniami i czują
się traktowani przez szefa jak dzieci, w dogodnej sytuacji mogą
spróbować przejmowania obowią
zków. Warunkiem powodzenia jest umożliwienie szefowi uczucia ulgi spowodowanej pozbyciem się jakiegoś zadania, ale w taki sposób, aby nie poczuł się okradany z władzy.
Innym sposobem jest jasna rozmowa o "job description", a więc ustalenia za co pracownik jest odpowiedzialny (co należy do jego, a nie szefa, obowiązków).
Przeważnie jednak problemu z szefem Samosią nie da się rozwiązać bez opuszczenia firmy. Zwykle odchodzą
pracownicy, którym najbardziej nie odpowiada firma przypominająca wojsko lub przedszkole. Dziś jednak coraz częściej pracownicy (zwłaszcza menedżerowie) przed podjęciem pracy dowiadują
się nieoficjalnie, jaki styl zarzą
dzania prezentuje sobą ich potencjalny przełożony i w ogóle nie aplikują
tam, gdzie panują
zasady podobne do tu opisanych.
Niedojrzali menedżerowie
Banałem jest oskarżanie podwładnych o niedorozwój. - Oni są
jak przedszkolaki - mówią szefowie Samosie. Najczęściej jest to wymówka. Czasami jednak to prawda.
- Współpracowałem z zespołem zarządzają
cym, w którym to właśnie szef, po nieudanych próbach rozwoju swojego zespołu, podjąć decyzję, że opuści zespół i firmę - wspomina Henryk Puszcz, senior partner w firmie doradczo-szkoleniowej House of Skills. - Wszyscy byli zmotywowani do zmian: szef, który był przecią
żony pracą
, podwładni, którzy czuli się ograniczeni "siłą
" swojego przełożonego. Problem polegał jednak na tym, że szef był rzeczywiście merytorycznie świetny, a właściciele firmy oczekiwali dużej efektywności, co powodowało, że zawsze liczyły się tylko najlepsze rozwiązania. Mimo to lider wiedział, że nie uda się tego utrzymać długofalowo bez rozwoju członków swojego zespołu, dlatego bardzo starał się zmienić swój dość autokratyczny styl zarzą
dzania. Doszło do tego, że sam pilnował, aby decyzje były wspólnie podejmowane na zebraniach, podczas których z zasady zabierał głos na samym końcu i to na prawach zwykłego uczestnika, a nie jako osoba podsumowująca ja
. Starał się zachęcać menedżerów, żeby się otwarcie komunikowali, prowokował spory tak, by przekonać ich, że mogą
mieć inne zdanie i że to dobry sposób na poszukiwanie najlepszych rozwiązań. Cóż z tego, skoro każdy referujący pilnie baczył na mowę ciała prezesa, wyczekując akceptacji z jego strony. Gdy pojawiał się nawet ledwo dostrzegalny grymas na twarzy szefa, menedżerowie szybko zmieniali przesłania swoich wypowiedzi.
Ostatecznie prezes uznał, że mimo próby zmiany stylu zarzą
dzania i wyrobienia nowych nawyków, menedżerowie w relacji z nim nie są
w stanie brać takiej odpowiedzialności, jakiej od nich oczekiwał. Korzystając z ciekawej propozycji zmienił firmę, liczą
c również na to, że w relacji z nowym zespołem nie będzie obarczony starym sposobem postrzegania przez podwładnych i dzięki temu uda się zbudować współpracę w zespole na bardziej partnerskich warunkach.
I to jest najszczęśliwsza wiadomość na podsumowanie: inteligencją emocjonalną
można kształtować. Trwa to co prawda długo, czasami po drodze ktoś musi odejść z firmy, ale ostatecznie zmiany są
możliwe.
