Manager na ciężkie czasy

Poprosiłem go o rozwinięcie tematu i w trakcie, jego prezentacji zorientowałem się, że mówiąc o tym, czym powinien różnić się manager na dobre czasy od managera na złe czasy podaje różnice pomię™dzy zarzą…dzaniem a przywództwem.

Manager na dobre czasy to manager zarządzają…cy.

Potrafi przygotować plan i budżet, kontrolować ich wykonanie, administrować firmą, zapewnić sprawność i skuteczność działania podległych sobie zespoł‚ów.

Typowymi kompetencjami managera zarządzają…cego są: inteligencja, umieję™tność współ‚działania i pracy w zespole, dobra organizacja pracy własnej i innych, wytrwałość, odpowiedzialność, energia. Ten zestaw kompetencji jest konieczny zarówno w dobrych jak i ciężkich czasach. Ale w tych ciężkich często przestaje wystarczać.

Wedł‚ug klasycznej definicji przywództwa, liderem jest ten, kto potrafi wyznaczać dalekie i ambitne cele i zmobilizować otoczenie do jego osią…gnię™cia.
Dla mnie lider to ktoś, kto widzi dalej niż inni. Ktoś, kto nie myśli utartymi schematami, ale z pierwszych sygnałów zmieniającej się rzeczywistości potrafi wyciągnąć wnioski o kierunku zmian i spowodować, by organizacja, której przewodzi zareagowała na nie w sposób właściwy a do tego szybciej i sprawniej niż inni. Tego typu umieję™tnoś›ci są… przydatne zawsze. Dostrzeganie możliwoś›ci, których inni jeszcze nie widzą, daje szansę wyprzedzenia konkurencji i zgarnięcia "premii lidera".

W dobrych czasach, gdy rynek roś›nie z reguły starcza miejsca i dla liderów i dla tych, którzy podążają ich śladami. W warunkach stabilnego wzrostu relatywnie wię™kszego znaczenia nabierają umieję™tnoś›ci zarzą…dzania procesami. Musimy doskonalić proces produkcji i dystrybucji, kontrolować koszty, dbać o utrzymanie i rozwój kadry.
Ścigamy się z konkurencją, ale wyścig ten najczęściej polega na tym, kto osiągnie 5 a kto 25 procent wzrostu.
Po paru latach przyzwyczajamy się do takiej sytuacji i myślimy, że bę™dzie ona trwać wiecznie.
I nagle (w rzeczywistości nie tak nagle, ale wię™kszość z nas nie zauważa gromadzących się chmur) okazuje się, że popyt na nasze towary czy usługi drastycznie maleje.

Co robić?

Większość firm podejmuje działania, które na pierwszy rzut oka wydają się słuszne i uzasadnione.
Jeżeli spadają nam wpł‚ywy - powinniśmy ciąć koszty. Zwalniamy więc ludzi, pozostałym ograniczamy lub likwidujemy premie, zmniejszamy wszystko to, bez czego nasza produkcja czy sprzedaż może się obejść (w tym wydatki rozwojowe).
Z natury jestem czł‚owiekiem oszczędnym, więc nie uważam, by w cięciu kosztów było coś złego. Przeciwnie, każda okazja jest dobra, by przyjrzeć‡ się czy pienią…dze gdzieś nam nie wyciekają. Ale w warunkach gdy nie tylko my mamy problemy, ale w trudnej sytuacji jest cały nasz segment rynku czy cała gospodarka - to zdecydowanie nie wystarczy.

Koncentrując się na działaniach oszczę™dnoś›ciowych zapominamy, że wszyscy skończyliśmy podobne studia, czytaliśmy te same ksią…żki, chodzimy na te same szkolenia.
W sytuacji gdy wszyscy robią to samo efekty tych dział‚ań praktycznie się znoszą. Sukces może odnieść ten, kto zaproponuje konsumentowi nowe rozwiązania, lepiej odpowiadające jego potrzebom.

Potrzebna jest do tego z jednej strony kreatywność, innowacyjność i elastyczność myś›lenia, z drugiej - ponieważ nasze rozwiązania bę™dą najprawdopodobniej niestandardowe i bę™dą budziły w organizacji opór - umieję™tność przekonywującego tworzenia wizji i pociągnięcia innych za sobą.
Kryzys jest niczym innym, jak tylko naturalnym okresem selekcji, w którym jedni upadają a inni wychodzą z niego wzmocnieni.
Posiadanie dobrego lidera jest więc kwestią być‡ albo nie być‡. I dlatego trzeba pogodzić się z faktem, że prawdziwi liderzy rzadko są… aniołami, przeciwnie często bywają aroganccy, dominujący, trudni we wsp󳂿yciu.
W dobrych czasach często nie chcemy się z nimi męczyć‡, ale teraz - chyba warto.

Pod warunkiem, że rzeczywiś›cie mają coś do zaoferowania.