Pod koniec sierpnia w Warszawie będzie mieć miejsce wyjątkowe spotkanie na świeżym powietrzu, dedykowane specjalistom w dziedzinie technologii. Dokładnie 30 sierpnia w Miami Wars odbędzie się pierwszy IT Picnic, organizowany przez międzynarodową markę technologiczną SOFTSWISS – bezpłatne popołudnie dla społeczności IT i nie tylko. Uczestnicy mogą liczyć na krótkie wystąpienia ekspertów, networking nad Wisłą oraz specjalną strefę partnera wydarzenia – LinkedIn. Wymagana jest wcześniejsza rejestracja, aby otrzymać kupon na darmową lemoniadę i opaskę wstępu.
Ruszyła 10. edycja ogólnopolskiego programu Best Quality Employer, organizowanego przez Certyfikację Krajową. Celem inicjatywy jest uhonorowanie firm, które wyznaczają najwyższe standardy w zakresie polityki zatrudnienia, troski o rozwój pracowników oraz kultury organizacyjnej.
Jak odnaleźć się w rzeczywistości, w której sztuczna inteligencja, nowe pokolenia pracowników i zmieniające się modele pracy stawiają przed HR-owcami zupełnie nowe wyzwania? Odpowiedzi na te pytania będą szukać uczestnicy konferencji Dni HR 2025, która odbędzie się 25 czerwca w Katowicach. Organizatorem wydarzenia jest firma SGP – Training & Consulting.
W I kwartale 2025 roku 35% organizacji w Polsce chce rozbudowywać swoje zespoły, a 44% z nich nie planuje żadnych zmian w liczbie pracowników. Z koniecznością zwolnień liczy się natomiast 19% pracodawców, a 2% z nich nie sprecyzowało jeszcze planów kadrowych na nadchodzące miesiące.
Krzysztof Nowakowski. Fot. PR
W ankiecie przeprowadzonej kiedyś przez 'Harvard Business Review' wśród uznanych przywódców biznesu, organizacji pozarządowych i polityki padło charakterystyczne, bardzo ważne pytanie: 'Od kogo nauczyłeś się przywództwa?'. Najczęściej udzielane odpowiedzi: 'od rodziców' i 'od swojego szefa' (najczęściej pierwszego). To pokazuje, że proces kształtowania przywództwa zaczyna się bardzo wcześnie, nawet w sposób nieuświadomiony przez przyszłych liderów. I jest to proces długotrwały, który trwa latami.
Nie bardzo wierzę w charyzmę w biznesie. To raczej przymiot przywódców religijnych i politycznych, ale nie biznesowych. W zarzą
dzaniu charyzmę rozumianą
literalnie - jako dar przycią
gania ludzi do swoich idei - spotyka się niezmiernie rzadko. W Polsce liderów, za którymi ludzie pójdą
rzeczywiście na ślepo - jest raptem kilku.
Za elementarne atrybuty przywódcy uważam umiejętność słuchania (nie tylko słyszenia) innych ludzi i uczenia się od nich. Wielki krok, który menedżer czyni na drodze ku świadomemu przywództwu odbywa się w chwili, w której przestaje mieć on kłopot z zakomunikowaniem, że czegoś nie wie i że gotów jest ten problem powierzyć innym.
Po takim wstępie nie powinna dziwić ogólna konstatacja, że z przywództwem w Polsce jest słabo. Mamy dużo dobrych menedżerów, ale liderów ciągle jak na lekarstwo. To jeden z powodów, dla których polska elita biznesu jest tak nomadyczna, stale zmienia pracę, pracuje bardziej dla siebie niż dla przywódców. Dlaczego? Gdyż nam, Polakom, jest wyją
tkowo trudno. Akademiami przywództwa są
rodzina i szefowie, w nowy ustrój weszliśmy właściwie z niczym. Merytokracja nie była domenś
PRL-u, a ówcześni szefowie częściej mieli do odegrania zadania typu represyjnego niż biznesowego. Poza tym tragiczna historia często zmuszała do podwójnego życia - o tym, że ojciec czy matka byli bohaterami, dzieci dowiadywały się dopiero w wieku dojrzałym. Wielu naszych rodziców było zawodowo nieszczęśliwych, bo samorealizacja - o ile w ogóle było na nią
miejsce - z reguły wiązała się z wyborami moralnymi czy politycznymi.
Największy postęp w dziedzinie przekazywania wiedzy menedżerskiej dokonał się z udziałem firm zagranicznych. Pytanie tylko, czy uczyliśmy się od najlepszych? Nie zawsze. Polska często była terenem, gdzie zrzucano ludzi, którzy poszukiwali teatru, w którym ich słaby talent mógł błyszczeć z prozaicznego powodu - braku konkurencji.
Wiele firm przyszło do Polski z zamiarem szybkiego zdobycia rynku, nie wszystkie okazały się gotowe do rozwijania pełnego spektrum umiejętności zarządczych i wartości niezbędnych do zarzą dzania biznesem. Musimy też pamiętać o tym, że w obecnym stadium rozwoju polskiej gospodarki nawet dyrektor generalny oddziału zachodniej spółki jest, w globalnej hierarchii, na pią tym szczeblu, czyli bardzo daleko od rzeczywistego wpływu na swoją firmę. W efekcie, nawet najwyżsi rangą szefowie firm w Polsce mają do wykonania zadania bardziej menedżerskie (realizować plany i strategie) niż przywódcze. Z drugiej strony, jest olbrzymia liczba przedsiębiorców, którzy wyrośli z własnego biznesu. To grupa bardzo istotna dla gospodarki, ale i taka, w której jest wielu dyktatorów, zaś mało przywódców. Nie waham się tego powiedzieć, ponieważ podczas rozmów z kandydatami widzę, jak wielu ludzi chciałoby od nich uciec do pracy bardziej korporacyjnej...
Manager Magazin, Numer 11 (24) Listopad 2006
