Pod koniec sierpnia w Warszawie będzie mieć miejsce wyjątkowe spotkanie na świeżym powietrzu, dedykowane specjalistom w dziedzinie technologii. Dokładnie 30 sierpnia w Miami Wars odbędzie się pierwszy IT Picnic, organizowany przez międzynarodową markę technologiczną SOFTSWISS – bezpłatne popołudnie dla społeczności IT i nie tylko. Uczestnicy mogą liczyć na krótkie wystąpienia ekspertów, networking nad Wisłą oraz specjalną strefę partnera wydarzenia – LinkedIn. Wymagana jest wcześniejsza rejestracja, aby otrzymać kupon na darmową lemoniadę i opaskę wstępu.
Ruszyła 10. edycja ogólnopolskiego programu Best Quality Employer, organizowanego przez Certyfikację Krajową. Celem inicjatywy jest uhonorowanie firm, które wyznaczają najwyższe standardy w zakresie polityki zatrudnienia, troski o rozwój pracowników oraz kultury organizacyjnej.
Jak odnaleźć się w rzeczywistości, w której sztuczna inteligencja, nowe pokolenia pracowników i zmieniające się modele pracy stawiają przed HR-owcami zupełnie nowe wyzwania? Odpowiedzi na te pytania będą szukać uczestnicy konferencji Dni HR 2025, która odbędzie się 25 czerwca w Katowicach. Organizatorem wydarzenia jest firma SGP – Training & Consulting.
W I kwartale 2025 roku 35% organizacji w Polsce chce rozbudowywać swoje zespoły, a 44% z nich nie planuje żadnych zmian w liczbie pracowników. Z koniecznością zwolnień liczy się natomiast 19% pracodawców, a 2% z nich nie sprecyzowało jeszcze planów kadrowych na nadchodzące miesiące.
Anna Borg. Fot. Arek Zbizek
Nienawidzi planowania. Nie chce pracować w uporzą
dkowany sposób, woli raczej reagować na bieżą
ce sytuacje. Wykonuje wiele rzeczy na raz - często na ostatnią
chwilę. Ma też swoje mocne strony. Potrafi pracować pod presją
krótkich terminów i dużego stresu. Poradzi sobie lepiej od innych w otoczeniu bardzo zmiennym i nieprzewidywalnym.
Taki właśnie jest strażak, czyli przedstawiciel jednego z pięciu stylów zarzą
dzania, które - jak wynika z badania przeprowadzonego w 2006 r. przez portal Pracuj.pl oraz Training Partners - reprezentują
polscy menedżerowie. Oprócz specjalisty od pożarów, wśród szefów można spotkać demokratę ('nie wywyższa się ponad zespół, nie chce podejmować decyzji jednoosobowo'), biurokratę ('działa w sposób przewidywalny, stabilny i usystematyzowany'), autokratę ('szybko i zdecydowanie podejmuje decyzje, a następnie zleca ich wdrożenie') oraz zwolennika partycypacji i delegowania uprawnień ('zdrowy balans między zdecydowanym zarzą
dzaniem a motywującą
demokrację
').
Najwięcej emocji wśród menedżerów budzi, rzecz jasna, styl autokratyczny. Mimo że w praktyce spotykany jest prawie w każdej firmie (wspomniane na począ
tku badanie przyznaje, że sprawdzi się tam, gdzie decyzje muszą zapadać błyskawicznie, a potem być sprawnie wdrażane), to wielu z nich odmawia mu skuteczności.
- świetnym menedżerem można się stać dzięki umiejętności dobierania ludzi i współpracy z nimi, a nie rozkazywaniu - wyjaśnia Robert Mianowski, dyrektor generalny TNT Express.
I chociaż pokusa pójścia w autorytaryzm bywa silna, to trzeba ją
w sobie zwalczać. Takie podejście tłumi bowiem kreatywne działanie, zwalnia pracowników z myślenia i odpowiedzialności. W efekcie - osłabia całą organizację. Niezależnie od tego, w jakiej działa ona branży.
Co dobre w TNT, niedobre w InPost
Mogłoby się przecież wydawać, że w przedsiębiorstwie takim jak TNT chodzi po prostu o to, aby ciężarówki dojechały w określone miejsce w możliwie najkrótszym czasie.
- Owszem, mają dojechać w terminie, ale zanim opuszczą
bazę, musimy odpowiedzieć sobie na strategiczne pytania: po co mają tam jechać i jak optymalnie wykorzystać tabor - tłumaczy Robert Mianowski. - To dzięki delegowaniu uprawnień pracownicy lepiej rozumieją procesy rzą
dzą
ce naszą
firmą
i korzyści wynikające z osią
gnięcia celu wyznaczonego przez szefa.
Może i w TNT, która ma stabilną
pozycję
rynkową
, tak właśnie jest, lecz Rafał Brzoska, prezes InPostu, spółki od niedawna konkurującej z Pocztą
Polską, nie może pozwolić sobie na długie dyskusje. Jak mówi, w firmie dopiero budującej strukturę sprawdzi się tylko menedżer potrafiący szybko i jednoosobowo podejmować decyzje. Jego zdaniem, autorytarne zarzą
dzanie - przy pełnej świadomości ryzyka, jakie niesie ono za sobą - może przynieść niezłe efekty. Przykład? Gdy się spotkaliśmy, od kilku dni padał pierwszy w historii InPostu śnieg. Ciężarówkom zdarzały się stłuczki, istniała obawa opóźnień w dostarczaniu przesyłek.
- W takiej sytuacji najzwyczajniej nie ma czasu na dyskusje, a oczy zespołu są
skierowane na mnie - wyjaśnia krótko Rafał Brzoska. - Ale podkreślam, że zdecydowane zarzą
dzanie musi iść w parze z dalekosiężną
wizję
rozwoju. Mam świadomość, że z czasem coraz więcej zadań będę musiał delegować, by skupić się na strategii.
Na miarę firmy
O stylu zarzą
dzania decyduje też skala firmy. Wielkimi organizmami ciężko jest ręcznie sterować. A poza tym - dłużej kierują
c w ten sposób ludźmi, trudno jest osią
gać sukcesy.
Potwierdza to Roman Wendt, który kilka lat temu zdecydował się rzucić 'stacjonarną' pracę i rozpocząć karierę interim managera. Specyfika jego działania polega na tym, że w krótkim czasie w zatrudniajacej go firmie musi rozwiązać określony problem:
- Zarzą
dzanie autorytarne sprawdza się w krótkoterminowym zażegnywaniu kryzysów, ale długotrwały efekt może przynieść tylko wtedy, gdy złagodzi się je partnerską komunikacją
z zespołem.
Na wydawanie rozkazów nie ma za to miejsca w firmach zatrudniajacych niewielkie zespoły wysokiej klasy specjalistów. Tam sprawdzają się menedżerowie stawiający na partycypację.
- W firmach doradczych czynnikiem sukcesu jest udany brain-storming, w którym im więcej głosów, tym lepiej - wyjaśnia Ewa Kowalczuk, partner we wrocławskim oddziale Ernst & Young. - Siłą rzeczy menedżer robią
cy u nas karierę musi mieć bardziej demokratyczne podejście do swojego zespołu.
służy temu przyjęty tu model zawodowego rozwoju. Rzadko zdarzają się awanse na stanowiska kierownicze kogoś spoza firmy, bo E&Y woli samodzielnie wychowywać menedżerów, zgodnie ze schematem: od asystenta, przez menedżera po partnera.
Rozwią
zanie przyjęte w E&Y, czyli udział pracowników w podejmowaniu decyzji i delegowanie uprawnień, można nazwać stylem (złotego) środka. Menedżer, który go reprezentuje - stwierdza raport Pracuj.pl i Training Partners - z 'jednej strony - w odróżnieniu od demokraty - sam podejmuje kluczowe decyzje, nie oddaje ich woli większości. Ale z drugiej - w odróżnieniu od autokraty - konsultuje je z zespołem i modyfikuje, w oparciu o opinie podwładnych'. I to do tego stylu, jak wynika z badań, najchętniej przyznają
się polscy szefowie.
Zwolenniczka tego stylu zarzą
dzania, Anna Borg, dyrektor generalny Timex Group Polska, podkreśla, że aby preferujący go menedżer odniósł sukces, musi zbudować zespół ludzi, którzy będą się wzajemnie uzupełniali. Ostatecznie chodzi o to, by mieć w swej grupie np. świetnego analityka i kogoś, kto doskonale czuje się w kontakcie z klientami, niekoniecznie zaś jedną osobą łą
czą
cą
w sobie te cechy.
Dodatkowo, duża otwartość w relacjach z zespołem prowadzi do tego, że w trakcie burzy mózgów nawet działy niezwiązane bezpołrednio ze sprzedażą
, włą
cza się w wymyślanie sposobów na jej zwiększenie.
- Partycypacja i delegowanie uprawnień to najlepszy sposób na stworzenie sprawnego zespołu - podsumowuje Andrzej Grzegorzewski, prezes Grupy Kolastyna. - Taki system ułatwia wychwycenie najbardziej utalentowanych pracowników, którzy idealnie odnajdą
się w realizacji powierzonych zadań.
Na miarę pracowników
Który styl zarzą
dzania najbardziej pomaga w karierze? Sami menedżerowie przyznawali już na wstąpie każdej z nimi rozmowy, że tak ścisłe rozgraniczenie modeli działania w praktyce występuje rzadko i że sukces zapewnia wyłą
cznie ich odpowiednio skomponowana 'mieszanka'.
- Jeżeli coś gwarantuje udany rozwój zawodowy, to tylko miks wszystkich tych metod - potwierdza Ewa Kowalczuk. - Gdy przychodzi niespodziewany kryzys w relacjach z klientem - niczym strażak gaszą pożar, gdy decyzja dotyczy bezpołrednio pracowników - stawiam na demokrację, jednak gdy dobro firmy tego wymaga - wybieram szybką, jednoosobową decyzję i po prostu zlecam jej wykonanie.
Anna Pfejfer-Buczek, partner w Oprandi Polska (oddział szwajcarskiej firmy executive search), również jest zdania, że styl nie musi być przypisany do menedżera na całe życie, lecz zmienia się w zależności od okoliczności. Mając za sobą 12 lat pracy w firmie farmaceutycznej i stanowisko dyrektora marketingu, dziś stwierdza:
- Nie potrafią jednoznacznie określić, jaki styl reprezentują, ponieważ odnajdują w sobie cechy kilku z nich. Oprócz naturalnych skłonności, na sposób podejmowania decyzji wpływają jeszcze sytuacja zewnętrzna i stawiane cele.
Często styl szefa wynika z nastawienia i umiejętności jego... podwładnych - dodaje Marek Gliwny, menedżer w dziale marketingu i sprzedaży MultiBanku.
- Wobec każdego pracownika muszę reprezentować inny styl - wyjaśnia. - Nowicjusze szukają
nauczyciela, który poprowadzi ich za rękę i ochroni przed pojawiającymi się problemami. Oczekują, że powiem im, co i jak mają zrobić, a następnie skontrolują wykonanie zadania. Z kolei bardziej doświadczeni pracownicy wolą mieć raczej menedżera-partnera, służącego radą
.
Leszek Greń, właściciel firmy szkoleniowej Greń Communication i psycholog biznesu, uważa, że nikt nie jest idealnie elastyczny, a inklinacje menedżera w jednym biznesie będą mu pomagać, a w drugim przeszkadzać.
I tak miłośnik porządku sprawdzi się np. w przemyśle, którego funkcjonowanie jest zależne od pozwoleń, norm oraz innych regulacji prawnych (m.in. ekologicznych), za to zatrudnienie takiego człowieka w dziale obsługi klienta firmy usługowej byłoby katastrofą
, gdyż klienta nie interesują przepisy, ale rozwią
zanie jego problemu.
