Pod koniec sierpnia w Warszawie będzie mieć miejsce wyjątkowe spotkanie na świeżym powietrzu, dedykowane specjalistom w dziedzinie technologii. Dokładnie 30 sierpnia w Miami Wars odbędzie się pierwszy IT Picnic, organizowany przez międzynarodową markę technologiczną SOFTSWISS – bezpłatne popołudnie dla społeczności IT i nie tylko. Uczestnicy mogą liczyć na krótkie wystąpienia ekspertów, networking nad Wisłą oraz specjalną strefę partnera wydarzenia – LinkedIn. Wymagana jest wcześniejsza rejestracja, aby otrzymać kupon na darmową lemoniadę i opaskę wstępu.
Ruszyła 10. edycja ogólnopolskiego programu Best Quality Employer, organizowanego przez Certyfikację Krajową. Celem inicjatywy jest uhonorowanie firm, które wyznaczają najwyższe standardy w zakresie polityki zatrudnienia, troski o rozwój pracowników oraz kultury organizacyjnej.
Jak odnaleźć się w rzeczywistości, w której sztuczna inteligencja, nowe pokolenia pracowników i zmieniające się modele pracy stawiają przed HR-owcami zupełnie nowe wyzwania? Odpowiedzi na te pytania będą szukać uczestnicy konferencji Dni HR 2025, która odbędzie się 25 czerwca w Katowicach. Organizatorem wydarzenia jest firma SGP – Training & Consulting.
W I kwartale 2025 roku 35% organizacji w Polsce chce rozbudowywać swoje zespoły, a 44% z nich nie planuje żadnych zmian w liczbie pracowników. Z koniecznością zwolnień liczy się natomiast 19% pracodawców, a 2% z nich nie sprecyzowało jeszcze planów kadrowych na nadchodzące miesiące.
Idealny menedżer potrafi nie tylko stworzyć wizję rozwoju firmy, ale też promieniuje entuzjazmem. Nigdy się nie poddaje i umie motywować zespół.
Fot. Darek Iwański- Prawdziwy przywódca jest niecierpliwy i wściekły - wyjaśnia lapidarnie Ryszard Wojciechowski, prezes CR Media Consulting. - Niecierpliwy, by jak najszybciej rozwinąć biznes i wściekły, że tyle przeszkód stoi na jego drodze.
Z kolei Michał Danielewski, prezes ComputerLandu, jako główną
cechę dobrego przywódcy wymienia umiejętność motywowania ludzi do pracy.
- Nawet najlepsza wizja rozwoju firmy zapisana na papierze - nie wystarczy - mówi. - Co z tego, że wygłosiłem świetne retorycznie przemówienie o swojej wizji biznesu, jeżeli potem pracownicy wzruszą
tylko ramionami i stwierdzą
: nic z tego nie wynika.
- Lider nie musi być wybitnym administratorem - dodaje Jarosław Koziński, partner zarządzają cy działem doradztwa podatkowego Ernst & Young. - Ważniejsze jest inspirowanie zespołu do działania i wyzwalanie talentów tkwią cych w pracownikach oraz kreowanie im miejsca do rozwoju. Zdaniem Sławomira Stefaniaka, dyrektora sprzedaży i marketingu leków OTC w Pliva Polska, to nie wszystko. - Wiarygodność i rozwaga, ale i entuzjazm - dodaje. - właśnie te cechy są najbardziej doceniane przez zespół.
Cztery krótkie wypowiedzi, w których zawarta jest istota biznesowego przywództwa. Idealny menedżer to człowiek potrafiący nie tylko stworzyć wizję rozwoju firmy, ale i promieniujący entuzjazmem. Nigdy się nie poddaje, a nawet gdy targają nim silne emocje, ostatecznie wygrywa rozsą dek.
- Zarobki nie są najważniejszą przesłanką - przekonuje Leszek Greń, który jest właścicielem firmy szkoleniowej Greń Communication. - Będąc dobrym specjalistą , też można świetnie zarabiać.
Rzeczywiście, nasi rozmówcy nie wspominają o tym, że do wspinaczki na szczyt motywowały ich pienią dze. Zaznaczają natomiast, że o byciu przywódcą decyduje zestaw motywów oraz cech, którego 'zwykły' menedżer nie ma. Zanim jednak zapytamy o to samych zainteresowanych, oddajmy głos zewnętrznemu obserwatorowi.
- Tym, co popycha człowieka do pięcia się po szczeblach kariery, jest mieszanka trzech motywów - wyjaśnia Leszek Greń oraz wylicza potrzebę władzy, osiągnięć i afiliacji (kontakty z ludźmi).
Rozwinięta potrzeba osiągnięć sprzyja kandydatowi na przywódcę. Tym bardziej że w firmach obowiązuje często prosta reguła: 'Idziesz w górę, albo... dziękujemy'.
- Jeśli jest się dobrym w swojej dziedzinie, awans będzie czymś naturalnym - potwierdza michał Danielewski. - Jeżeli ktoś nie przyjmuje do wiadomości możliwości awansu, to oznacza, że się nie rozwija. A brak rozwoju pracowników jest zabójczy dla każdej firmy.
Z drugiej strony, jak ostrzega Leszek Greń, ta akurat cecha może przeszkadzać w akceptowaniu błędów popełnianych przez ludzi, w wysłuchiwaniu ich opinii i w delegowaniu odpowiedzialności. A bez tego prawdziwego przywództwa najzwyczajniej nie ma.
Potwierdza to Jarosław Koziński. - Brak lęku przed okazaniem niekompetencji w niektórych dziedzinach to jedna z najbardziej pożą danych cech lidera - mówi i dodaje, że nie może się on bać zadawania pytania 'dlaczego?'. Dociekliwość nie jest niekompetencją , tak jak i kwestionowanie utartych schematów nie jest szkodnictwem.
Kolejna podstawowa potrzeba - władzy - także nieźle wróży kandydatom na prezesów. Bowiem - jak mówi Greń - ludzie, u których jest ona rozwinięta, pną się w górę dla samej satysfakcji zarzą dzania dużymi firmami i obracania wielkimi pieniędzmi. Zwykle też chętnie dzielą się posiadaną władzą , ponieważ wiedzą , że bez tego nie awansują . Z jednej zatem strony dą żenie do władzy jest u przywódcy w biznesie jak najbardziej pożądane. Z drugiej... oni sami opowiadają o tym niechętnie. Tylko Ryszard Wojciechowski mówi wprost:
- Niektórzy po prostu potrzebują dużej dawki adrenaliny: w dawnych czasach zapewniały ją polowania oraz rywalizacja o przywództwo w grupie plemiennej, a dzisiaj daje ją biznes.
Michał Danielewski podkreśla jednak, że władza nigdy nie była motywatorem jego działań. - Świadomość, że po awansie będę zarządzał pięciuset ludźmi więcej, nie kręci mnie - mówi i zaznacza, że menedżer rozwija się tylko wtedy, gdy napęd daje mu potrzeba osiągnięć oraz maksymalizacji efektów swoich działań.
Jarosław Koziński zauważa, że kandydatów na przywódców widać już w piaskownicy. To te dzieci, które próbują kierować tam zabawą .
O potrzebie władzy mówić jest trudno także dlatego, że tak jak kij - ma dwa końce. Z jednej strony pozbawiony jej menedżer nie ma szans na stanie się prawdziwym liderem, ale z drugiej - bywa niebezpieczna. Ostatecznie, rozwój wielu firm ogranicza prezes-dyktator.
- Osią gając dzięki niej szybkie rezultaty, łatwo zacząć ignorować otoczenie - mówi Leszek Greń. - A granica pomiędzy szybkim podejmowaniem decyzji a lekceważeniem współpracowników jest naprawdę bardzo cienka.
Świadomość tego akurat zagrożenia odróżnia przywódców od przeciętnych menedżerów. Ci pierwsi wiedzą , że bez właściwego podejścia do zespołu i bez partnerstwa w relacjach z pracownikami nie ma mowy o trwałym sukcesie. Sprawdza się to zwłaszcza w firmach, które rozwijają się głównie dzięki specjalistycznej wiedzy swoich ludzi. Oni przecież także mają swoje potrzeby - w tym potrzebę docenienia ich.
- Choć jest ona jedną z najbardziej podstawowych potrzeb, przywódcy często o niej w natłoku zajęć zapominają - przyznaje Ryszard Wojciechowski i dodaje, że stara się o niej pamiętać.
Na szczęście, w odróżnieniu od polityki, biznes wypracował mechanizmy eliminowania jednostek ogarniętych nadmierną żą dzą władzy i wpływów. Inna sprawa, że - jak pokazują przykłady firm pogrążonych przez kreatywną księgowość - bywa to czasem bolesne dla akcjonariuszy. Nie pozostaje więc nic innego, jak do cech dobrego przywódcy dodać kolejną : odpowiedzialność. Jej ciężar uświadamia sobie Jarosław Koziński.
- Liderowanie firmie zatrudniajacej wysokokwalifikowanych pracowników, zarzą dzanych przez partnerów, jest specyficznym doświadczeniem: to bycie 'pierwszym spośród równych' - opowiada partner w Ernst & Young.
Dlatego długo zastanawiał się nad propozycją objęcia działu podatkowego. I zadawał sobie wiele pytań, jak np.: 'Czy mam wszystkie cechy charakteru niezbędne do przyjęcia tego stanowiska?', 'Czy zaryzykuję dotychczasową pozycję?', 'Co chcę osią gnąć?'.
- Ostatecznie zadecydowała chęć sprawdzenia się w warunkach dostępnych tylko nielicznym i zachęta ze strony współpracowników - wyjaśnia.
No właśnie, współpracownicy. Umiejętność układania sobie z nimi relacji, albo - lepiej - zarzą
dzania ich talentami to kolejny niezbędny warunek skutecznego przywództwa. Charakterystyczne, że każdy z naszych rozmówców podkreślał, że nie lubi potakiwaczy. Cenią
zaś ludzi twardych i krytycznych.
- Nie lubią się otaczać ludźmi uległymi, bo z tego nie wynika nic dobrego dla firmy - mówi Wojciechowski.
Także Jarosław Koziński nie wyobraża sobie pracy z osobami bojącymi się mu powiedzieć, że popełnia błą d.
