Pod koniec sierpnia w Warszawie będzie mieć miejsce wyjątkowe spotkanie na świeżym powietrzu, dedykowane specjalistom w dziedzinie technologii. Dokładnie 30 sierpnia w Miami Wars odbędzie się pierwszy IT Picnic, organizowany przez międzynarodową markę technologiczną SOFTSWISS – bezpłatne popołudnie dla społeczności IT i nie tylko. Uczestnicy mogą liczyć na krótkie wystąpienia ekspertów, networking nad Wisłą oraz specjalną strefę partnera wydarzenia – LinkedIn. Wymagana jest wcześniejsza rejestracja, aby otrzymać kupon na darmową lemoniadę i opaskę wstępu.
Ruszyła 10. edycja ogólnopolskiego programu Best Quality Employer, organizowanego przez Certyfikację Krajową. Celem inicjatywy jest uhonorowanie firm, które wyznaczają najwyższe standardy w zakresie polityki zatrudnienia, troski o rozwój pracowników oraz kultury organizacyjnej.
Jak odnaleźć się w rzeczywistości, w której sztuczna inteligencja, nowe pokolenia pracowników i zmieniające się modele pracy stawiają przed HR-owcami zupełnie nowe wyzwania? Odpowiedzi na te pytania będą szukać uczestnicy konferencji Dni HR 2025, która odbędzie się 25 czerwca w Katowicach. Organizatorem wydarzenia jest firma SGP – Training & Consulting.
W I kwartale 2025 roku 35% organizacji w Polsce chce rozbudowywać swoje zespoły, a 44% z nich nie planuje żadnych zmian w liczbie pracowników. Z koniecznością zwolnień liczy się natomiast 19% pracodawców, a 2% z nich nie sprecyzowało jeszcze planów kadrowych na nadchodzące miesiące.
Warto być twardzielem. Fot. Shutterstock
Jakie cechy charakteryzują dzisiaj idealnego dyrektora generalnego?
Idealny typ szefa zależy od kontekstu i sytuacji. Ogólnie jednak można przyjąć, że w każdej firmie szef powinien mieć wysokie kwalifikacje i być nastawiony na efekty oraz dynamiczne działanie. Wyniki naszych badań wskazują na to, że dobry szef firmy powinien być proaktywny, uparty, ofensywny, dobrze zorganizowany i zwracający uwagą na szczegóły. Jednak przede wszystkim to człowiek, który jest skuteczny w działaniu. Jeżeli nie potrafi doprowadzać poszczególne projekty i zadania do finału, to pozostałe cechy przestają być istotne. Umiejętności i kompetencje związane z rozwijaniem pracowników, traktowaniem ich z szacunkiem, pracę w zespole, mają o wiele mniejsze znaczenie - a nawet nieco negatywny wpływ - w procesie budowania wartości firmy.
W jakim stopniu miękkie cechy osobowości, np. elastyczność, entuzjazm, rozwijanie pracowników, umiejętność budowania dobrych relacji z zespołem mogą być przeszkodą ?
Nie uznają tych cech za przeszkodę. Chcą tylko powiedzieć, że nie mają one same w sobie dużego znaczenia. Nie wpływają bezpośrednio na to, czy konkretne zadanie albo projekt zostaną dobrze zorganizowane i wykonane. Niektórzy szefowie firm mają większe umiejętności w zakresie budowania zespołu lub są bardziej elastyczni od innych, mają również znakomite relacje ze współpracownikami i podwładnymi, jednak to właśnie oni mogą mieć poważne trudności ze skutecznością w działaniu i z szybkim podejmowaniem decyzji.
Czym należy się kierować, wybierając menedżera na prezesa firmy?
Zazwyczaj w procesie rekrutacji na stanowiska prezesów brane są pod uwagę praktycznie wszystkie umiejętności i cechy charakteru kandydatów. Tymczasem niektóre z nich nie są tak ważne dla osią gnięcia sukcesu. Okazuje się na przykład, że podczas rekrutacji zwraca się uwagę na tzw. miękkie kompetencje, jak chociażby umiejętność zespołowego działania czy szacunek wobec innych. Tymczasem w praktyce te cechy stają się nieistotne lub nawet negatywne.
Czy to oznacza, że szefem powinna być osoba, która nie słucha zespołu?
Nie chodzi o to, aby zatrudniać menedżera zupełnie nie liczą cego się z zespołem. Ale lepiej wybrać osobę, która jest trochę oschła, lecz świetna w działaniu, niż kandydata, który dobrze pracuje w grupie, ale ma problemy z podjęciem decyzji. Dlatego też uważam, że idealnym kandydatem jest szybko podejmujący decyzje gracz zespołowy. Inaczej jest z menedżerami na niższych szczeblach, gdzie praca w zespole ma bardzo duże znaczenie. Jednak dla szefa firmy liczą się przede wszystkim decyzje. Osoby, które nie potrafią ich podejmować, nie osiągają dobrych wyników.
Opierając się na przeprowadzonych badaniach, jakich wskazówek udzieliłby Pan polskim top menedżerom?
Po pierwsze, radziłbym nie przywią zywać szczególnej wagi do rekrutacji wewnętrznej szefa firmy. Często twierdzi się, że przy wyborze prezesa lepiej zatrudniać kandydatów wewnętrznych, którzy znają firmę od środka. W praktyce jednak okazuje się, że - w przypadku kandydatów o podobnych umiejętnościach - taka wiedza wcale nie gwarantuje sukcesu. Po drugie, powiedziałbym po prostu: bą dź bardziej proaktywny, wykaż więcej uporu, konsekwencji, bą dź bardziej ofensywny. Do tego nie zapominaj o tym, aby być dobrze zorganizowanym i zwracaj uwagę na szczegóły.
| Międzynarodowy autorytet w dziedzinie finansów i przedsiębiorczości. Jest cenionym wykładowcą
i profesorem finansów i przedsiębiorczości Graduate School of Business na Uniwersytecie Chicago. Magazyn "BusinessWeek" nazwał go jednym z 12 najlepszych wykładowców uczelni biznesowych w Stanach Zjednoczonych. Autor licznych artykułów publikowanych na łamach "Journal of Financial Economics", "Journal of Corporate Finance" oraz "Financial Management". Prowadził prace badawcze dla National Bureau of Economic Research. Był dyrektorem Illinois Venture Capital Association and the University of Chicago Laboratory Schools na uniwersytecie w Chicago. RealizowaĹ programy mentoringu i edukacji dla specjalistów finansowych. Uzyskał doktorat w dziedzinie ekonomii na uniwersytecie Harvarda. |
Cechy idealnego szefa
Opracowane na podstawie badania "Which CEO Characteristics and Abilities Matter?", przeprowadzonego w 2007 roku przez Stevena N. Kaplana we współpracy z Markiem M. Klebanovem i Mortenem Sorensenem. Analizie poddano cechy charakteru oraz umiejętności kandydatów na szefów firm oceniane w procesie rekrutacji.
Podstawą
badań były dane o 313 kandydatach, którzy w latach 2000-2006 ubiegali się o stanowiska prezesów i dyrektorów generalnych firm związanych z inwestycjami funduszy private equity. 225 kandydatów z badanej grupy zostało zatrudnionych.
Analitycy korzystali z bazy danych amerykańskiej firmy doradczo-szkoleniowej ghSmart, gromadzą
cej informacje o mocnych i słabych stronach top menedżerów. Specjaliści z ghSmart przeprowadzili serię czterogodzinnych rozmów z każdym kandydatem na szefa firmy i ocenili ich pod ką
tem ponad 40 cech. Całościową
charakterystykę szefów podzielono na:
W badaniu brane były pod uwagę również opinie klientów firm, w których zatrudnieni zostali kandydaci oraz wyniki finansowe kierowanych przez nich firm.
Oryginał ukazał się w wyd. Kwiecień 2008 Personel i Zarzą dzanie
