Sytuacja na rynku pracy stwarza wyzwania zarówno dla pracowników, jak i pracodawców. Niepewność środowiska biznesowego, zmiany strukturalne w firmach oraz presja na osiąganie często wyśrubowanych wyników przekładają się na gorsze samopoczucie i niższe zaangażowanie specjalistów. W pierwszym półroczu 2025 r. trend spadkowy dostrzegło 35 proc. pracodawców i aż 45 proc. profesjonalistów.
SOFTSWISS, międzynarodowa marka technologiczna prowadząca partnerskie centra rozwoju w Warszawie i Poznaniu, po raz kolejny aktywnie uczestniczy w globalnej kampanii zwiększającej świadomość na temat zdrowia mężczyzn. Inicjatywa koncentruje się na kluczowych kwestiach, takich jak rak prostaty i jąder, a jednocześnie promuje otwartą rozmowę o zdrowiu psychicznym mężczyzn.
Mniej Polaków niż przed rokiem popiera 4 dniowy tydzień pracy. Obecnie to dwóch na trzech (61%), przeciwnych jest jeden na pięciu (21%). Jednocześnie aż 65% obawia się obniżenia wynagrodzenia przy takim modelu.
Osobom z pokolenia Z stereotypowo przypisuje się lenistwo i brak zaradności, które rzekomo mają wpływać na ich kariery zawodowe. Tymczasem jak wynika z najnowszego raportu Hays Poland i OFF school, Zetki chętnie korzystają z wieloetatowości, czyli pracy w kilku miejscach jednocześnie. Tym samym dążą do większej niezależności finansowej, zdobycia różnorodnego doświadczenia czy nawet lepszego wykorzystania swojego czasu.
W jakie umiejętności dyrektor handlowy powinien wyposażyć swoich handlowców? Wyzwania, z którymi stykają się firmy i ich działy sprzedaży powodują, że wiele z nich decyduje się na wprowadzenie zmian w zakresie kompetencji swoich sprzedawców.
Jak sprecyzować bieżą
ce realia sprzedażowe?, fot. shutterstock W najskuteczniejszych organizacjach, wyposażenie zespołów sprzedaży w pożądane kompetencje tworzy całościową strategię wychodzącą od określenia pożądanego profilu pracownika i polegającą na wprowadzenia tego profilu do procesu selekcji, zarządzania efektywnością oraz do systemów szkolenia i rozwoju.
1. Uzgodnij, jakiego typu relacje biznesowe chcecie budować z Waszymi klientami.
Pierwszy krok wymaga, spojrzenia wstecz i określenia tego, jakie relacje chcecie budować z poszczególnymi typami klientów. Wymaga to formalnego określenia i udokumentowania procesu sprzedaży dla każdego typu odbiorcy i podziału procesu na konkretne fazy. Na pierwszy rzut oka działanie to wydaje się proste. W rzeczywistości jednak wymaga zaangażowania działów sprzedaży, marketingu, obsługi klienta i samych klientów.
2. Określ, jakie zasoby będą potrzebne do budowania ww. relacji.
Gdy określiliście proces sprzedaży podzielony na poszczególne fazy, powinniście zastanowić się, jakiego rodzaju zasoby będą potrzebne do budowania pożądanych relacji. W wielu przypadkach najlepszym będzie przydzielenie danego stanowiska do jednego, całego procesu sprzedaży. Tak będzie na przykład w przypadku key account managerów, którzy od samego początku do końca odpowiadają za budowanie relacji z dużymi, międzynarodowymi klientami. W innych przypadkach za proces budowy relacji z danym klientem może odpowiadać grupa osób.
3. Określ kompetencje (umiejętności, wiedzę oraz postawę), potrzebne w każdej fazie procesu sprzedaży na konkretnych stanowiskach.
Określiłeś już to, jakie zasoby będą potrzebne. Teraz należy stworzyć konkretny opis dla każdego rodzaju stanowiska. Opisy powinny wynikać z analizy procesu sprzedaży (tego, co pracownik danej kategorii będzie w jego ramach robił) i charakterystyki tego, co jest najbardziej skuteczne. Identyfikacja kompetencji to dosyć zajmujący proces. Często wymaga szczegółowych badań obejmujących obserwacje i przeprowadzanie testów najlepszych i najmniej efektywnych pracowników. Porównanie umiejętności, cech i zachowania tych dwóch grup oraz skorelowanie ich z wynikami w sprzedaży prowadzi do określania kluczowych kompetencji. Czasem organizacje mogą korzystać z ogólnych modeli kompetencyjnych stworzonych na podstawie badań i obserwacji sprzedawców wielu branż.
4. Stwórz perspektywę rozwoju kompetencji.
Gdy dokonałeś identyfikacji kompetencji, ważne jest, aby spojrzeć na nie jako na pewien zestaw. Które z nich są bardziej zaawansowane? Jak będzie następował rozwój kompetencji pracowników - od jednego stanowiska do następnego? Takie spojrzenie pomaga w wykorzystaniu opisów stanowisk podczas planowania ścieżek kariery i selekcji oraz pomaga określić sekwencję działań rozwojowych w ramach programu rozwoju.
5. Uwzględnij opisy stanowisk i wymagania, co do umiejętności podczas działań służących zarządzaniu efektywnością.
Aby pracownicy mogli zmieniać swoje role w dziale sprzedaży, powinni być w stanie ocenić swoje zdolności w odniesieniu do tych wymaganych w opisie stanowiska. Ocena ta ma miejsce podczas działań wspólnych z menedżerem sprzedaży (stały coaching oraz regularne oceny okresowe). Brak powiązania np. ocen okresowych z opisem stanowiska może powodować, że oceny będą postrzegane przez pracowników jako czysta formalność słabo powiązana z ich codzienną pracą.
6. Włącz opisy stanowisk w działania szkoleniowe i rozwojowe.
Działania szkoleniowe i rozwojowe powinny być bezpośrednio powiązane z kompetencjami i opisami stanowisk określonymi jako niezbędne do realizowania strategii sprzedaży. Pełne plany rozwojowe mogą być skoncentrowane na poprawie zdolności zespołu sprzedaży do wypełniania poszczególnych ról w budowaniu pożądanej relacji. Gdy poszczególni pracownicy będą coachowani przez swoich menedżerów, wówczas oni będą w stanie określić, jakie konkretne szkolenie będzie najbardziej korzystne dla danej osoby.
7. Włącz opisy w proces selekcji.
Dodatkowo, opisy stanowisk powinny być włączone w proces selekcji. Korzystanie z tych opisów będzie pomocne, bez względu na metody selekcji. To niezwykle ważne, ponieważ nie każda osoba jest odpowiednia do pełnienia każdej roli - bez względu czas jej przeszkolenia. Czasami czas i zasoby potrzebne, aby przybliżyć daną osobę do opisu stanowiska mogą być nierealistyczne.
8. Powiąż system wynagradzania i bonusów z kompetencjami i opisami stanowisk.
Następny system, który powinien być powiązany z kompetencjami i opisami stanowisk to system wynagradzania i bonusów. Zbyt często organizacje nagradzają pracowników za zachowania sprzeczne z ich rolą oraz tym, co powinni robić, aby budować pożądane relacje. Dlatego system wynagradzania powinien odzwierciedlać kompetencje wypisane w opisie stanowiska oraz stopniowe przechodzenie od łatwiejszych stanowisk do trudniejszych.
9. Ustanów regularne punkty kontrolne.
Coraz trudniej budować i utrzymać relacje z klientem, szczególnie te o charakterze doradczym, dlatego pożądane kompetencje mogą zmieniać się w czasie. Oznacza to, że procesy selekcji i rozwoju zespołu sprzedaży będą wymagały regularnego przeglądu i zmian.
Przygotowała Karolina Kostyło-Łuszyńska, menedżer ds. rozwoju produktu i marketingu, na podstawie książki "Strategies that Win Sales", Seleste Lunsford, Mark Marone
