Utrzymująca się presja rynkowa i szybkie tempo zmian, napędzanych m.in. przez rozwój sztucznej inteligencji i warunki gospodarcze, powodują, że firmy coraz częściej koncentrują się efektywności operacyjnej. Jednocześnie maleje uwaga poświęcana dobrostanowi pracowników oraz jakości relacji i kultury organizacyjnej. Jak zauważają profesjonaliści, na rynku można zauważyć wyraźny rozdźwięk pomiędzy tym, na czym zależy organizacjom, a realnymi możliwościami i potrzebami zespołów.
Pozytywne, partnerskie relacje z przełożonym oraz wzajemne zaufanie to elementy mające ogromny wpływ na dobrostan i satysfakcję pracowników. Wiele badań Hays Poland pokazuje, że to właśnie menedżer stanowi jeden z kluczowych elementów, które profesjonaliści biorą pod uwagę przy zmianie pracy. Tymczasem najnowsze dane wskazują, że duża część specjalistów nie tylko nie darzy sympatią swoich szefów, ale też ma wątpliwości wobec ich kompetencji przywódczych.
Menedżerowie czują się odpowiedzialni za wyniki i samopoczucie członków swoich zespołów, a obserwowanie jak się rozwijają stanowi dla nich źródło satysfakcji. Jednocześnie mierzą się jednak z dużą presją oraz koniecznością osiągania określonych rezultatów, przy często ograniczonych zasobach lub wpływie na podejmowane decyzje.
Aż 62% spośród 10 tys. respondentów przebadanych w ramach globalnego badania Hays „Tech Talent Explorer” zidentyfikowało rozwój sztucznej inteligencji i uczenia maszynowego jako czynnik, który będzie miał największy wpływ na branżę IT. Podatność na inteligentną automatyzację różni się jednak w zależności od obszaru specjalizacyjnego i kraju. Eksperci rynku pracy argumentują ponadto, że AI nie zastępuje pracowników IT, lecz wymusza na nich rozwój nowych kompetencji.
Jak zapewniÄ, że strategia sprzedaży będzie konsekwentnie realizowana?, fot. shutterstock
Zmiana warunków pracy, a zwłaszcza wynagradzania sił sprzedaży może prowadzić do niepokojów i czasowo obniżyć poziom realizowanych wyników. Co więcej, inna strategia sprzedażowa najczęściej oznacza konieczność posiadania nowych kompetencji i zmiany dotychczasowego sposobu sprzedawania i kontaktu z klientem.
Jak poniższy model AchieveGlobal pokazuje, sprzedawcy będą realizowali nową
strategię sprzedaży, kiedy jednocześnie będą mieli odpowiedni poziom wiedzy, proaktywną
postawę oraz konieczne umiejętności.
WIEM x CHCĘ x POTRAFIĘ = ROBIĘ TO™
WIEM
Żeby zmiana się zadziała sprzedawcy powinni otrzymać precyzyjne i jasne informacje na jej temat. Dostarczając informacji o zmianie strategii dobrze jest odpowiedzieć sprzedawcom na pytania pojawiające się w dwóch obszarach:
1) Jasna wizja zmiany: Jakie wartości dostarczamy klientom i jakie są
obecnie nasze wyróżniki na rynku? Kto jest obecnie naszym klientem i dlaczego segmentacja wygląda tak, a nie inaczej? Jak teraz chcemy pracować z klientami i jak budować relacje z nimi? Gdzie nowa strategia nas zaprowadzi, w czym nam pomoże?
2) Jakie są
przyczyny biznesowe zmiany: Dlaczego obrona marży jest ważna teraz? Z jakich biznesowych powodów? Co się zmieniło na rynku/wewnątrz organizacji? Co nam pozwoli wygrać, od jakich strat nas uchroni?
CHCĘ
Zaangażowanie sprzedawców w zmianę może wymagać czasu i cierpliwości. Ludzie w rożny sposób reagują
na zmiany i aby minimalizować wpływ negatywnych postaw popracuj nad:
3) Zaangażowanie menedżerów: Czy menedżerowie w firmie są
realnie zaangażowani? Jakiego rodzaju działania podejmują
? Co kierownictwo robi? Do czego się zobowiązuje? Jaki daje przykład, czy wspiera i tłumaczy zmianę organizacyjną
?
4) Określenie korzyści ze zmiany dla sprzedawców: Co ja indywidualnie będę z tego miał? Dlaczego mam się zaangażować? Jak mi się to opłaca? Jakie korzyści odniosę?
POTRAFIĘ
I w końcu zmiana strategii i ukierunkowanie się na dochodowość ze sprzedaży będzie wymagała innego podejścia do klientów. Co więcej - konieczność sprzedawania "drożej"
i obrona marży może rodzić nowego rodzaju wyzwania podczas rozmowy sprzedażowej. Zwróć uwagę, na:
5) Wiedza na temat rynku i umiejętności sprzedażowe: Czy wiem jak sprzedawać inaczej? Jak mam się zachowywać w praktyce? Jakich zachowań będzie ode mnie wymagać organizacja? A czy umiem to zrobić? Czy ktoś pomoże mi się nauczyć tego nowego standardu? Jak to będzie wyglądać?
6) Procesy i systemy: Jakie procesy będą wspierały nową
strategię? Czy ktoś tego będzie wymagał (np. w ocenie pracowniczej)? Czy dostanę narzędzia sprzedażowe, które pomogą
mi przy realizacji nowej strategii? Jak będę nagradzany za wysiłki i osiągnięty sukces?
Jak widać przeprowadzenie zmiany jest wielowątkowe i wymaga uważnego zaplanowania jej wprowadzenia. Pytania, które postawiłam powyżej możemy sobie również zadać, kiedy chcemy dokonać przeglą
du realizacji strategii sprzedażowej już funkcjonującej.
