Utrzymująca się presja rynkowa i szybkie tempo zmian, napędzanych m.in. przez rozwój sztucznej inteligencji i warunki gospodarcze, powodują, że firmy coraz częściej koncentrują się efektywności operacyjnej. Jednocześnie maleje uwaga poświęcana dobrostanowi pracowników oraz jakości relacji i kultury organizacyjnej. Jak zauważają profesjonaliści, na rynku można zauważyć wyraźny rozdźwięk pomiędzy tym, na czym zależy organizacjom, a realnymi możliwościami i potrzebami zespołów.
Pozytywne, partnerskie relacje z przełożonym oraz wzajemne zaufanie to elementy mające ogromny wpływ na dobrostan i satysfakcję pracowników. Wiele badań Hays Poland pokazuje, że to właśnie menedżer stanowi jeden z kluczowych elementów, które profesjonaliści biorą pod uwagę przy zmianie pracy. Tymczasem najnowsze dane wskazują, że duża część specjalistów nie tylko nie darzy sympatią swoich szefów, ale też ma wątpliwości wobec ich kompetencji przywódczych.
Menedżerowie czują się odpowiedzialni za wyniki i samopoczucie członków swoich zespołów, a obserwowanie jak się rozwijają stanowi dla nich źródło satysfakcji. Jednocześnie mierzą się jednak z dużą presją oraz koniecznością osiągania określonych rezultatów, przy często ograniczonych zasobach lub wpływie na podejmowane decyzje.
Aż 62% spośród 10 tys. respondentów przebadanych w ramach globalnego badania Hays „Tech Talent Explorer” zidentyfikowało rozwój sztucznej inteligencji i uczenia maszynowego jako czynnik, który będzie miał największy wpływ na branżę IT. Podatność na inteligentną automatyzację różni się jednak w zależności od obszaru specjalizacyjnego i kraju. Eksperci rynku pracy argumentują ponadto, że AI nie zastępuje pracowników IT, lecz wymusza na nich rozwój nowych kompetencji.
Menedżerze sprzedaży, zanim zaczniesz korygować działania sprzedawców sprawdź czy odrobiłeĹ zadanie domowe. , fot. shutt
Zobaczmy zatem, jakie działania mogą podjąć menedżerowie sprzedaży, aby działania sprzedawców były efektywne i ukierunkowane na rezultaty.
1. Przejrzyście zdefiniowana strategia sprzedaży i cele.
Ludzie biorą odpowiedzialność za swoje działania i angażują
się w realizację zadań kiedy wiedzą
czego się od nich oczekuje. Trywializm? Być może. To stwierdzenie było już tak często powtarzane, że niemal bezrefleksyjnie przechodzimy nad nim do porzą
dku dziennego. Dlatego tak przerażający jest fakt, że jak zbadał Instytut Gallupa - 67% pracowników nie wie czego szef oczekuje od nich w pracy.
Menedżer sprzedaży powinien odpowiedzieć sobie na pytania:
- Czy moi ludzie znają
cele biznesowe organizacji?
- Czy wiedzą
jaka jest strategia sprzedaży i dlaczego została tak zdefiniowana?
- Czy wiedzą
jak ich praca wpływa na realizację celów biznesowych?
- Czy znaj
ą zasady wynagradzania i premiowania?
- Czy system ten jest dla nich motywujący?
- Czy stawiane cele są
ukierunkowane na działanie czy rezultat?
Jeśli na któreś z tych pytań odpowiedziałeś sobie - "nie" lub "nie wiem" - czeka cię praca od podstaw. Oczywiście już słyszą ze strony czytelników jęk boleści - "ile można mówią o tym samym…" Odpowiedź jest jasna - można, a nawet trzeba! Dopiero zrozumienie kontekstu biznesowego organizacji, jej sytuacji rynkowej i planów handlowcy będą mogli czuć się odpowiedzialni za poziom realizowanych wyników i będą podejmować świadome decyzje biznesowe w procesie sprzedaży. A to wszystko przełoży się na ich zaangażowanie i poziom realizowanych wyników.
I jeszcze słów kilka o celach. Często stawiamy naszym handlowcom cele ukierunkowane na rezultat np. odbycie 5 rozmów telefonicznych z klientami, złożenie 7 ofert w cią
gu tygodnia. Tak zdefiniowane cele powodują, że pracownik zaczyna się skupiać na AKTYWNOŚCIACH, a nie o to nam chodzi. Oczywiście statystyka pokazuje, że im więcej rozmów odbędą, im więcej ofert złożą mam większe szanse na zdobycie klienta. Prawda. Tylko takie podejście powoduje, że nasi handlowcy pracują
ciężko, a mają pracować mądrze. Dlatego trzeba też stawiać cele ukierunkowane na REZULTAT ich działań - np. odbyć 5 rozmów telefonicznych z klientami z czego 1 ma się zakończyć spotkaniem sprzedażowym
2. Stałe monitorowanie lejka sprzedażowego.
Lejek sprzedażowy to graficzne przedstawienie procesu sprzedaży - począwszy od działał prospektingowych, na samej sprzedaży skończywszy. Jak większość sprzedawców - nie lubią podejmować działań prospektingowych. Z wielką
chęcią
pracują z klientami, z którymi już udało się mi zbudować relacje. I jest to naturalne. Ludzie podświadomie uciekają
od rzeczy trudnych i nielubianych, do spraw, które są
dla nich przyjemne. Podejrzewam, że wielu Twoich ludzi odczuwa podobnie. Skutek jest taki, że zamiast podejmować działania prospektingowe sprzedawcy będą skupiać się na realizacji już pozyskanych projektów. Stałe monitorowanie aktywności sprzedażowych w CAŁYM procesie pozwoli na ustabilizowanie sprzedaży.
Najlepszym sposobem na to są
staŁe, krótkie i treściwe spotkania - np. w poniedziałek związane z planowaniem tygodnia, a w pią
tek z podsumowaniem efektów pracy. I tu może się okazać, że niektórzy sprzedawcy nie wykonują
pewnych zadań i wtedy należy przejść do …
3. Codzienne wsparcie - coaching.
Ludzie osiągają
rezultaty z trzech powodów:
WIEM (wiedzą czego się od nich oczekuje) X CHCĄ (mają odpowiednią motywację) X POTRAFIĄ (mają odpowiednią
wiedzę i motywację = ROBIĄ TO™
Fakt, że sprzedawca nie domyka procesów sprzedaży z klientem nie jest wynikiem jego złej woli. Oznacza to tylko, że albo brakuje mu wiedzy, albo umiejętności, w końcu możemy mieć problemy z postawą
. Codzienne wsparcie i rozwijanie kompetencji jest Twoim oczywistym obowią
zkiem. Jak pracować nad postawą
i motywacją
- to wyzwanie, które zasługuje na odrębny artykuł.
W procesie coachingu powinieneś mieć jasno zdefiniowany model zachowania, do którego da
żysz, standardy prowadzenia rozmowy handlowej, prezentacji, rozmowy prospektingowej, poziomu wiedzy produktowej czy też wiedzy o rynku, itd. Porównanie działań sprzedawcy do modelu pokaże Ci w jakich obszarach należy pomagać Twoim pracownikom, aby mogli osiÄ
gać spodziewane rezultaty sprzedażowe.
4. Jasna i czytelna informacja zwrotna.
I w końcu - zauważ, że na ostatnim miejscu znajduje się przekazywanie informacji zwrotnej, czy tez korygowanie działań sprzedawców. Jeśli zrealizowałeś wszystkie powyższe elementy możesz z czystym sumieniem udzielić informacji zwrotnej i zaplanować działania naprawcze.
AchieveGlobal badając najlepsze praktyki biznesowe określiło sposób na efektywne korygowanie działań:
1. Zbierz informacje
Celem tej rozmowy jest uzyskanie zmiany w działaniu pracownika. Ważne jest, aby dostrzegł on problem i chciał się zmienić. Przygotowując się do rozmowy zbierz informacje od klientów, współpracowników, spisz swoje spostrzeżenia. Poruszaj się w sferze faktów, bo o nich nie można dyskutować. Zastanów się też jakich reakcji obronnych możesz się spodziewać po pracowniku i przygotuj się na efektywne reagowanie na takie zachowania.
2. Opisz istotą problemu
Ważne jest aby rozpocząć rozmowę od opisania problemu w sposób jasny i rzeczowy. Koncentruj się na istocie sprawy od samego począ
tku - pomoże Ci to owocnie przeprowadzić tą
trudną
rozmowę. Zachowaj spokój i rzeczowy ton od samego począ
tku.
3. Poznaj punkt widzenia pracownika
Pozwól swojemu pracownikowi ustosunkować się do sprawy. Być może nie masz wszystkich niezbędnych informacji, a punkt widzenia pracownika zmieni Twoje postrzeganie konkretnej sytuacji. Zaangażowanie pracownika w dialog pomorze Ci również ustalić, czy są
jakieś przeszkody do osią
gnięcia wzajemnego porozumienia. To działanie pomoże Ci pozyskać sprzedawcę do zmiany jego zachowania i poprawy wyników.
4. Uzgodnij plan działania
Nie wystarczy uzyskać zgody co istoty problemu. Konieczne będzie również zaplanowanie konkretnego harmonogramu działania. Pomóż pracownikowi opracować plan naprawczy. Pozwól mu być aktywnym - im większy wpływ na planowane działania będzie miał pracownik tym większa szansa na zrealizowanie go.
5. Zaproponuj wsparcie.
Po spotkaniu pracownik może nie wierzyć, że uda mu się zrealizować zaplanowane działania. Zapewnij pracownika, że w razie problemów służysz mu pomocą i wsparciem w tym trudnym dla niego momencie.
