Nie trzymajmy się kurczowo celów sprzedażowych

DrSprzedaż.pl: Wyobraźmy sobie menedżera, który wie już, że nie wykona planu sprzedaży, jaki ustalić‚ z zarządem. Przełożeni go naciskają a współpracownicy widzą… jego słabnącą pozycję™. Jak powinien zachować się ten menedżer?

 

Wojciech Herra: Rozwiązanie jest proste: trzeba obniżyć plan. Jeśli chcemy się dalej oszukiwać, możemy oczywiście udawać, że wierzymy w nieosiągalny cel i naciskać zespół oraz uspokajać do ostatniej chwili zarząd.

Problem w tym, że cel przyszedł z góry - został menedżerowi narzucony i nie może on go sam obniżyć.

Sugeruje pan,  że menedżer ma iść do swoich ludzi i przekonywać, że plan jest do zrobienia choć wie że to nieprawda? Traci wtedy jeden z najcenniejszych atutów: wiarygodność. A budowanie wiarygodności menedżera bierze się z tego że przyjmuje on odpowiedzialność za wykonanie planu swoich ludzi. To w praktyce oznacza, że powinien dawać ludziom tylko takie plany, które są… w stanie jego zdaniem wykonać. Gdy zaczyna wierzyć w to, że ustalony plan nie zostanie wykonany, musi go obniżyć. Moje poglądy na ten temat, po wielu latach spędzonych na pracy z korporacjami, są dość radykalne. I myślą, że z tego szczerego podejścia bierze się fakt, że odnoszą dziś sukcesy w konsultingu. Nie wierzę w to, że stawianie ludziom nierealnych celów może mieć jakiekolwiek pozytywne konsekwencje. Wmawiając im w oderwaniu od rzeczywistości, że cel jest osiągalny nie wyciśniemy z nich więcej. Gdy przychodzą do firmy, której mam świadczyć wsparcie konsultingowe proszę od razu: pokażcie mi realne plany. Wtedy często spotykam się z oburzeniem: tak nie można, przecież korporacja naciska. A ja uważam, że jeśli masz zespół przygotowany do gry w trzeciej lidze, nie możesz wysyłać go nigdy do grania w pierwszej. Ludzie nie podołają, będą sfrustrowani i menedżer zespołu niczego więcej z nimi nie dokona. Jeśli obiektywnie rzecz biorąc plan jest nie do zrobienia, trzeba go skorygować.

 

Skąd najczęściej biorą się według Pana nierealne cele?

Odpowiedź jest bardzo prosta: z Excela. Ludzie, którzy mają wpływ na ustalanie celów siadają przy komputerze i robią cele na podstawie wielu wskaźników, których nie rozumieją lub też nie rozumieją ich zmienności. Nie potrafią wykonać estymacji, nie wiedzą co to jest dobre forecastowanie. Bardzo często nie mają też dobrych danych bo nie nauczyli swoich ludzi pracować na estymacjach, na prognozach, nie wpoili im przekazywania rzetelnych danych i prawdziwych założeń budżetowych. To często piramida. Handlowcy podają fałszywe dane, oszukując na temat tego co się dzieje w pipeline, menedżerowie im nie wierzą i konstruują coraz bardziej chore plany, a na koniec te dane docierają do kogoś, kto jest zupełnie oderwany od rzeczywistości sprzedażowej. Ten ktoś siada do Excela i ustala nierealny plan na zasadzie "tyle musimy zrobią". W przypadku wielu planów, które w danym momencie są nie do wykonania często bywa też tak, że one wcześniej były jak najbardziej realne. Po prostu zmieniła się sytuacja i nikt tego nie chce przyjąć do wiadomości. Stawianie długofalowych planów tylko po to, aby się ich kurczowo trzymać jest zupełnie bez sensu. Nie jest to wtedy planowanie przyszłości tylko jej zgadywanie. Plany oczywiście są potrzebne bo wyznaczają kierunek i pokazują co mierzymy, ale jednocześnie nie muszą być radykalnie trzymane - można je zarówno podnieść jak i obniżyć - odpowiednio do bieżącej sytuacji rynkowej. Absolutnie nie można mówić, że damy radą, kiedy każdy doskonale wie, że nie damy. To niszczy wiarygodność menedżera sprzedaży. Potem, gdy plan będzie rzeczywiście realny, a szef będzie zachęcał do pracy by go wykonać, jego próby motywowania zespołu spełznąć na niczym - nikt mu nie uwierzy.

 

Jak zakomunikować to obniżenie planu zespołowi i zarządowi?

Menedżer sprzedaży komunikując pracownikom obniżenie planu musi zaakcentować, że zmniejsza go do realnego poziomu, w który w danym momencie wierzy. Czyli mówi: "Obniżamy plan do 75% ale wymagam, abyście dali z siebie maksimum i wykonali to nowe założenie, które jest moim zdaniem realne. Ja wobec zarządu biorę na siebie odpowiedzialność za porażkę i niewykonanie poprzedniego planu." Praca menedżera sprzedaży wymaga odpowiedzialności za słowo i umiejętności szczerej rozmowy z mocodawcami. Jeśli zarząd chce od nas obrotów na poziomie 30 mln, a my uważamy, że to fikcja i realne jest 20 mln nie bójmy się tego powiedzieć. Niestety wielu menedżerów ma tendencje do tego aby łatwo obiecywać. Czasem dochodzi wprost do licytacji. Zarząd mówi 30 mln?  To ja powiem 35 mln. A dlaczego? Bo nie wierzę w konsekwencje niespełnienia obietnic. Niestety mamy też na rynku do czynienia z toksycznymi organizacjami, które promują takie postawy. Potem ciśnie się zespół handlowy aby dokonał cudów, a gdy nie wykona narzuconego planu wymienia się pracowników. Kadra menedżerska zostaje nietknięta.

 

Jak się przygotować do starcia z zarządem w sprawie ustalenia planu aby wyjść mając realny cel albo z czystym sumieniem odmówić pracy na nierealnych liczbach?

Wierzę, że wszystkie cele da się wyliczyć opierając się na danych z rynku, mając świadomość zasobów i siły konkurencji oraz segmentacji klientów. Jeśli podamy twarde i precyzyjne dane to wiele zarządów spojrzy na nas przychylnie. Jeśli nie pracujemy w organizacji nastawionej "politycznie" i populistycznie, ale pracujemy z ludźmi nastawionymi na konkretne wyniki i działanie możemy też argumentować wskazując na ryzyko, jakie przeszacowanie sprzedaży niesie dla całej firmy. Przecież jeśli zarząd przyjmie zawyżone szacunki co do sprzedaży to firma przygotuje się do większej produkcji i poniesie potem straty jeśli nie sprzeda zapełniających magazyn produktów. Pytanie, czy nasza firma dba, aby wykorzystywać w pełni swoje zasoby.

 

Problemem dla menedżera sprzedaży walczącego o wyznaczenie realnego celu dla jego działu może być dyskusja z analitykami wspierającymi zarząd.

Jeśli będziemy dyskutować z nimi na zasadzie "da się " lub "nie da się" to będzie rzeczywiście kłopotliwe. Ale jeśli przejedziemy do konkretnych liczb i zapytamy jak je osiągnąć to jesteśmy się w stanie obronić. Kluczowe będą tu pytania, "jak", "kiedy" oraz "jakim kosztem". Bo większość planów w sensie samej "cyfry" jest wykonalna - pytanie tylko czy w takim czasie, jaki jest narzucony i takimi zasobami, jakie firma posiada. Zamiast wnioskować o obniżenie celu ilościowego możemy poprosi zarząd o zwiększenie zasobów lub wydłużenie czasu realizacji.