Co dziesiąty Polak nie lubi swojej pracy, a co trzeci chce ją zmienić w ciągu najbliższego roku. Nie chodzi jednak tylko o pieniądze. Ten smutny obraz mogłyby zmienić ciekawe dodatki pozapłacowe, więcej dni wolnych i większa elastyczność w zakresie czasu i miejsca pracy.
SOFTSWISS, międzynarodowa marka technologiczna z centrami rozwoju w Warszawie i Poznaniu, systematycznie doskonali swoje działania na rzecz work-life balance pracowników, wspierając inicjatywy sportowe o zasięgu lokalnym i międzynarodowym.
SOFTSWISS, międzynarodowa marka technologiczna z centrami rozwoju w Warszawie i Poznaniu, kontynuuje działania wspierające globalny ruch na rzecz walki z rakiem piersi. Angażując pracowników i organizując tematyczne inicjatywy przez cały miesiąc, firma podkreśla znaczenie profilaktyki i wczesnego wykrywania choroby.
Wypalenie zawodowe to poważny problem, którego doświadczają pracownicy z każdego sektora i pokolenia na rynku pracy. Jak wynika z najnowszego raportu Hays Poland i OFF school, pomimo stosunkowo krótkiego doświadczenia zawodowego, wypalenie jest zjawiskiem powszechnym wśród młodych profesjonalistów. Aż 46 proc. osób z pokolenia Z przyznaje, że doświadczyło go już w swojej karierze. Wśród możliwych powodów eksperci wymieniają dużą presję, z jaką mierzą się młodzi.
Autorytet w zarzą
dzaniu sprzedażą
, fot. shutterstock
Jak osią gnąć założone cele? Jak utrzymać najlepszych handlowców w zespole? Jak przekazać im wiarę w sukces? Jak pokonać konkurencję? Te i inne pytania spędzają sen z powiek wielu menedżerom sprzedaży niezależnie od branży. Sprzedaż w sytuacji załamania się popytu jest oczkiem w głowie, a często warunkiem przetrwania firmy. Dlatego też skuteczne zarzą dzanie sprzedażÄ jest zadaniem tyleż trudnym co pożą danym.
Rozważając różne aspekty zarzą dzania sprzedażą napotkamy niezmiennie na problem, że aby skutecznie prowadzić zespół do sukcesu nie wystarcza po prostu sprawnie zarzą dzać - administrować ludźmi. Trzeba być liderem, osobą, która inspiruje i wskazuje kierunek działania, za którą podą ża zmotywowany zespół. Od menedżerów sprzedaży oczekuje się znakomitych rezultatów zarówno w zakresie twardych wyników (osią gania "targetów") jak też właściwej polityki personalnej (dobra atmosfera, zmotywowani handlowcy). Rośnie więc presja jakiej poddawani są zarządzają cy , zwłaszcza że czas w jakim oczekuje się rezultatów jest coraz krótszy. Menedżer sprzedaży obejmując zespół musi w krótkim czasie zbudować swój autorytet i stać się prawdziwym liderem dla swoich podwładnych. Jak tego dokonać? Jak pilnować wyników, a jednocześnie sprawiać, aby podwładni stanowili ze swoim szefem zgraną drużyną odnoszącą sukcesy?
"Nasz ,czy nie nasz?" - czyli dylematy spadochroniarzy
Zmiany na stanowiskach menedżerów sprzedaży są
coraz częstsze. Menedżerowie zmieniaja zatrudnienie przechodzą
c z jednych firm do drugich. Rośnie więc liczba szefów zarządzają
cych handlowcami, których nie przyjmowali do pracy, i którzy posiadają dłuższy staż oraz większe doświadczenie w danej firmie. Cóż zatem powinien zrobić szef, który chce budować swój autorytet? Jakie jego cechy i zachowania będą najlepiej odbierane przez podwładnych a zarazem będą najskuteczniejsze w działaniu?
Badania na temat oczekiwań pracowników wobec swoich szefów (J.M. Kouzes, B.Z. Posner) pozwoliły wyodrębnić cztery cechy, które mają największy wpływ na pozytywną opinię o przełożonych. Posiadanie przez lidera tych cech związane było z wysoką wydajnością
zarzą
dzanych zespołów. W badaniach najwyżej oceniane zostały: uczciwość, kompetencje, umiejętność inspirowania i dalekowzroczność - zmysł kierunków działania. Niezależnie od branży, menedżerowie posiadający te cechy i zachowania cieszyli się autorytetem i odnosili sukcesy w swoich dziedzinach.
Pierwszą
z wymienionych cech lidera z autorytetem - uczciwość - pracownicy oceniaja obserwując codzienne zachowanie swojego szefa, a zwłaszcza zgodność pomiędzy tym, co mówi, a tym, co robi. Ludzie chcą, aby ich liderem była osoba, której można zaufać i która darzy ich zaufaniem - czyli tzw. "nasz człowiek". Opinię o uczciwości szefa pracownicy budują
na podstawie codziennych obserwacji jego zachowań i prezentowanych zasad, których przestrzegania wymaga on od innych. Nic tak nie niszczy autorytetu szefa jak postawa: słuchajcie, co mówią, ale nie róbcie tego, co robią. Praktycznym problemem adekwatnej oceny uczciwości szefa jest dobra komunikacja z pracownikami, którzy chcą
i powinni znać wiarygodne uzasadnienia decyzji, zwłaszcza tych, które bezpołrednio wpływają na ich sytuację. Na ocenę uczciwości przełożonego silnie wpływa przekonanie ludzi, że są
traktowani sprawiedliwe. Reguły i wymagania mogą być "twarde", wszyscy jednak muszą
im podlegać w tym samym stopniu.
"Czy ornitolog musi latać?" - czyli o kompetencjach w sprzedaży
Ludzie chcą
wierzyć, że osoba, która nimi kieruje wie, co robi, że jej decyzje oparte są
na rzetelnej wiedzy i kompetencjach. Co wpływa na to, że członkowie zespołu spostrzegają
swojego lidera jako osobę kompetentną
?
Menedżer sprzedaży musi mieć "pomysł na biznes" czyli wiedzieć, co należy robić, aby wykorzystując istniejące w firmie zasoby (budżet, kontakty, wiedzę i umiejętności pracowników itp.) realizować cele i zarabiać pienią
dze. Innymi słowy handlowcy muszą
widzieć, że ich szef "czuje sprzedaż" i wie co należy robić, aby odnosić sukcesy. Pomocne w tym są
własne doświadczenia menedżera jako sprzedawcy, choć powinien on wtedy uważać aby nie wpaść w pułapkę nadmiernego pouczania i przestać słuchać swoich podwładnych. Na rynku mogły już zajść tak istotne zmiany (rozwój produktów, konkurencja, wyższe wymagania klientów), że dawne metody nie wystarczają
. Menedżer sprzedaży nie musi już sam sprzedawać, ale musi sprawić, aby właściwe metody pracy były ciągle odkrywane i powielane w jego zespole. Ważne jest wtedy, aby szef potrafił wykorzystać kompetencje swoich ludzi, zwłaszcza jeżeli zarządza grupą doświadczonych handlowców, zamiast narzucać wszystkim swoją "jedynie słuszną" drogę. Nieuzasadnione i nietrafne decyzje potrafią bezpowrotnie odebrać autorytet .
