Międzynarodowy Dzień Kobiet to dobry moment, aby przyjrzeć się praktykom wynagradzania na polskim rynku pracy. Z „Raportu płacowego 2026” Hays Poland wynika, że kobiety częściej od mężczyzn deklarują brak satysfakcji z wynagrodzenia oraz rzadziej osiągają najwyższe przedziały płacowe. Jest to trend dotyczący zarówno ogółu specjalistów, jak i wynagrodzeń oferowanych na stanowiskach menedżerskich i dyrektorskich. Dane te jednoznacznie pokazują, że równość płac wciąż pozostaje wyzwaniem na polskim rynku pracy.
Firmy znajdują się w momencie transformacji – organizacyjnej, strukturalnej i cyfrowej, napędzanej m.in. przez rozwój sztucznej inteligencji. W konsekwencji zachodzi ewolucja pożądanych profili kompetencyjnych pracowników, od których coraz częściej oczekuje się połączenia umiejętności twardych i miękkich z technologiczną biegłością.
Na rynku pracy 2026 kluczem do sukcesu będzie szybkie uczenie się i elastyczna adaptacja do zmian – wynika z dziś opublikowanego raportu ManpowerGroup „Raport płacowy 2026.
Automatyzacja prostych procesów przez AI oraz presja na efektywność kosztową transformują strukturę zatrudnienia w polskim sektorze usług dla biznesu. Centra zlokalizowane w Polsce coraz rzadziej realizują transakcyjne procesy biznesowe, co skutkuje spadkiem tzw. wolumenowych projektów rekrutacyjnych.
Umiejętność racjonalnego zarzą dzania czasem to podstawowa, a jednocześnie bardzo rzadka umiejętność menedżerska. Wielu szefów zapomina o zdaniu, do którego można sprowadzić ten problem: 'nie ma nic łatwiejszego niż być zajętym i nic trudniejszego niż być efektywnym'.
Małgorzata Sidor - RzÄ
dkowska. Fot. PR Dla dużej części szefów jest naturalnym odruchem, że pojawiające się zadanie to coś, czym oni osobiście i natychmiast muszą się zająć. A przecież delegowanie to kwestia kluczowa, w zasadzie będąca istotą zarzą dzania, jeżeli rozumiemy je jako umiejętność zlecania odpowiednich zadań odpowiednim osobom. Menedżer, który wykonuje wszystkie zadania samodzielnie, przestaje być menedżerem.
Dlaczego umiejętność delegowania pozostaje deficytowa? Moim zdaniem, z dwóch przeciwstawnych, ale mogą cych występować jednocześnie przyczyn - strachu, że pracownik zrobi coś źle albo (to znacznie rzadziej głośno artykułowana obawa) zbyt dobrze, czym zakwestionuje pozycję swojego szefa. To ogromny problem, bo w jaki inny sposób ludzie mają się rozwijać, jeżeli nie wykonując coraz ambitniejsze zadania? Destrukcyjne próby blokowania ich rozwoju to nadal codzienność wielu firm. Jak z tym walczyć? Bardzo trudno, lecz trzeba próbować.
Skuteczne są zwykle dwa sposoby: wpisanie w kulturę firmy zasady 'chcesz awansować, wychowaj sobie następcę' oraz uczynienie troski o rozwój zawodowy podwładnych jednym z kluczowych elementów oceny menedżerów. Muszę się przyznać, że gdy słyszę popularne ostatnio słowo 'zaangażowanie', zapala mi się czerwone światełko. Jest silna presja na to, by wymagać od pracowników zaangażowania. Taka kategoria pojawia się więc w wielu formularzach oceny okresowej; jednocześnie traktuje się ją bardzo powierzchownie. A to jest zbyt cenna wartość, by sprowadzać ją do rywalizacji, kto dłużej będzie siedział w pracy. Jeszcze mniej podoba mi się termin 'zarzą dzanie zaangażowaniem'. Dziś próbuje zarzą dzać się wszystkim: wyobraźnią, talentami. Zawsze się wtedy zastanawiam, czy np. kreatywność, którą można zarzą dzać, jeszcze jest kreatywnością .
Kierując ludźmi trzeba, poza wieloma innymi rzeczami, wykazać się odrobiną bardzo teraz niemodnej pokory. Możemy jako firma tworzyć warunki, by ludziom, przywołując Petera Druckera, chciało się chcieć, ale to, czy oni się rzeczywiście zaangażują, to już trochę nie od nas zależy. To wypadkowa wielu zmiennych: cech osobowości, wcześniejszych doświadczeń zawodowych, etc. Poza tym, co zabrzmi jak herezja, ale jest faktem: nie ma żadnych badań, które by jednoznacznie potwierdzały, że zaangażowany pracownik pracuje lepiej. Dla jasności, nie przekreślam wartości zaangażowania, ale uczulam, że taka prosta korelacja nie istnieje.
Prawda jest taka, że w wielu firmach chętnie mówi się o wzniosłych koncepcjach (mentoring, zarzą dzanie zaangażowaniem itp.), a jednocześnie w praktyce nie dba się o sprawy elementarne.
Manager Magazin, Numer 9 (22) Wrzesień 2006
