Co dziesiąty Polak nie lubi swojej pracy, a co trzeci chce ją zmienić w ciągu najbliższego roku. Nie chodzi jednak tylko o pieniądze. Ten smutny obraz mogłyby zmienić ciekawe dodatki pozapłacowe, więcej dni wolnych i większa elastyczność w zakresie czasu i miejsca pracy.
SOFTSWISS, międzynarodowa marka technologiczna z centrami rozwoju w Warszawie i Poznaniu, systematycznie doskonali swoje działania na rzecz work-life balance pracowników, wspierając inicjatywy sportowe o zasięgu lokalnym i międzynarodowym.
SOFTSWISS, międzynarodowa marka technologiczna z centrami rozwoju w Warszawie i Poznaniu, kontynuuje działania wspierające globalny ruch na rzecz walki z rakiem piersi. Angażując pracowników i organizując tematyczne inicjatywy przez cały miesiąc, firma podkreśla znaczenie profilaktyki i wczesnego wykrywania choroby.
Wypalenie zawodowe to poważny problem, którego doświadczają pracownicy z każdego sektora i pokolenia na rynku pracy. Jak wynika z najnowszego raportu Hays Poland i OFF school, pomimo stosunkowo krótkiego doświadczenia zawodowego, wypalenie jest zjawiskiem powszechnym wśród młodych profesjonalistów. Aż 46 proc. osób z pokolenia Z przyznaje, że doświadczyło go już w swojej karierze. Wśród możliwych powodów eksperci wymieniają dużą presję, z jaką mierzą się młodzi.
Umiejętność racjonalnego zarzą dzania czasem to podstawowa, a jednocześnie bardzo rzadka umiejętność menedżerska. Wielu szefów zapomina o zdaniu, do którego można sprowadzić ten problem: 'nie ma nic łatwiejszego niż być zajętym i nic trudniejszego niż być efektywnym'.
Małgorzata Sidor - RzÄ
dkowska. Fot. PR Dla dużej części szefów jest naturalnym odruchem, że pojawiające się zadanie to coś, czym oni osobiście i natychmiast muszą się zająć. A przecież delegowanie to kwestia kluczowa, w zasadzie będąca istotą zarzą dzania, jeżeli rozumiemy je jako umiejętność zlecania odpowiednich zadań odpowiednim osobom. Menedżer, który wykonuje wszystkie zadania samodzielnie, przestaje być menedżerem.
Dlaczego umiejętność delegowania pozostaje deficytowa? Moim zdaniem, z dwóch przeciwstawnych, ale mogą cych występować jednocześnie przyczyn - strachu, że pracownik zrobi coś źle albo (to znacznie rzadziej głośno artykułowana obawa) zbyt dobrze, czym zakwestionuje pozycję swojego szefa. To ogromny problem, bo w jaki inny sposób ludzie mają się rozwijać, jeżeli nie wykonując coraz ambitniejsze zadania? Destrukcyjne próby blokowania ich rozwoju to nadal codzienność wielu firm. Jak z tym walczyć? Bardzo trudno, lecz trzeba próbować.
Skuteczne są zwykle dwa sposoby: wpisanie w kulturę firmy zasady 'chcesz awansować, wychowaj sobie następcę' oraz uczynienie troski o rozwój zawodowy podwładnych jednym z kluczowych elementów oceny menedżerów. Muszę się przyznać, że gdy słyszę popularne ostatnio słowo 'zaangażowanie', zapala mi się czerwone światełko. Jest silna presja na to, by wymagać od pracowników zaangażowania. Taka kategoria pojawia się więc w wielu formularzach oceny okresowej; jednocześnie traktuje się ją bardzo powierzchownie. A to jest zbyt cenna wartość, by sprowadzać ją do rywalizacji, kto dłużej będzie siedział w pracy. Jeszcze mniej podoba mi się termin 'zarzą dzanie zaangażowaniem'. Dziś próbuje zarzą dzać się wszystkim: wyobraźnią, talentami. Zawsze się wtedy zastanawiam, czy np. kreatywność, którą można zarzą dzać, jeszcze jest kreatywnością .
Kierując ludźmi trzeba, poza wieloma innymi rzeczami, wykazać się odrobiną bardzo teraz niemodnej pokory. Możemy jako firma tworzyć warunki, by ludziom, przywołując Petera Druckera, chciało się chcieć, ale to, czy oni się rzeczywiście zaangażują, to już trochę nie od nas zależy. To wypadkowa wielu zmiennych: cech osobowości, wcześniejszych doświadczeń zawodowych, etc. Poza tym, co zabrzmi jak herezja, ale jest faktem: nie ma żadnych badań, które by jednoznacznie potwierdzały, że zaangażowany pracownik pracuje lepiej. Dla jasności, nie przekreślam wartości zaangażowania, ale uczulam, że taka prosta korelacja nie istnieje.
Prawda jest taka, że w wielu firmach chętnie mówi się o wzniosłych koncepcjach (mentoring, zarzą dzanie zaangażowaniem itp.), a jednocześnie w praktyce nie dba się o sprawy elementarne.
Manager Magazin, Numer 9 (22) Wrzesień 2006
