Instrukcja obsługi pokolenia Y

Startując z klepiska, dostaliśmy szansę na to, żeby kompletnie zmienić swoje życie, a zawodowo dokonać skoku, który nigdy wcześ›niej i nigdy później nie był już możliwy. Plastelina lepiła się na naszych oczach, w dwa, trzy lata moi rówieśnicy zostawali prezesami. To doświadczenie pokoleniowe nas - "starszaków" - które trzeba mieć‡ w pamięci, ponieważ jest kluczem do zrozumienia młodych. Generacja urodzona po 1982 r. trzymała kciuki za transformację, lecz widział‚a cenę, jaką moje pokolenie płaci za sukces. Zwłaszcza wtedy, gdy po pierwszej euforii, autentycznym, nieco naiwnym zapale do pracy, zachłyśnięciu się gratyfikacjami, okazywało się, że te szybkie kariery wcale nie gwarantują, tak po ludzku, szczꙶ›cia i satysfakcji.
Jedni sobie z pracoholizmem poradzili, kontestując świat koncernów, bą…dź uadekwatniajac się do niego (już nie angażują się we wszystko z równą energią), inni - nie. Nałogi, depresje, rozpad życia emocjonalnego to cena za świadomość, że jedynym łącznikiem z korporacją piętrzącą góry absurdów są… gratyfikacje, które dawno przestały kręcić.
Młodzi dorastali, patrząc na taki świat swoich rodziców. Dlatego rozumiem ich silną potrzebę sensu w życiu i pracy. Ich stosunek do niej na pewno bę™dzie determinowany postawą starszych kolegów z firmy, szefów.

Ci, którzy sobie poradzili, pozytywnie zareagują na ich racjonalizm i zdrową pewność siebie, domagającą się sensu, poczucia sprawstwa, czasu na życie prywatne; zgorzkniali potraktują to jak "muchy w nosie" i mogą zacząć jątrzyć‡ konflikt pokoleń na zasadzie: my sobie wypruwaliśmy żyły, a wy chcecie mieć‡ wszystko od razu?!
Inwazja młodych - i to bardzo pocieszające - wymusi naturalną selekcję szefów. Ci, którzy zrozumieją, że niewiele trzeba, aby zaskarbić sobie lojalność pracownika, z millennialsami naprawdę bardzo wiele osiągną. Tym bardziej że istotnym rysem różnicującym to pokolenie od naszego jest to, iż w ich wyborach jest dużo mniej przypadkowości. Dziś student medycyny raczej wie, czy zostanie lekarzem, czy przedstawicielem medycznym. I kiedy taki świadomy talent trafia do określonej firmy, na pewno obiecuje sobie, że ta praca pozwoli mu realizować ważne dla niego wartości. Tę pewność i pasję warto wykorzystać: inspirować, wzmacniać, być‡ czujnym mentorem.
Tak rozumiana wrażliwość na pracownika de facto sprowadza się do biznesowego pytania: "co muszę im dać, by zrobili to, czego chcę?". W takim układzie nie ma nic złego, gdy obie strony świadomie się na to decydują. Tymczasem często niepotrzebnie buduje modną, ale fałszywą otoczkę "jednej, wielkiej rodziny". Millennialsi, jak mało kto, zdają sobie sprawę™ ze swojej "użytkowej" roli w firmie. I dlatego docenią wszelkie zabiegi HR-owe, które nie bę™dą służyły realizacji ich potrzeb życiowych, lecz po prostu pozwolą lepiej pracować. Czyli zamiast czwartego wyjazdu integracyjnego do Egiptu cieplej przyjmą informację o nowych, szybszych komputerach.

Manager Magazin, Numer 4 (40) Maj 2008