Sytuacja na rynku pracy stwarza wyzwania zarówno dla pracowników, jak i pracodawców. Niepewność środowiska biznesowego, zmiany strukturalne w firmach oraz presja na osiąganie często wyśrubowanych wyników przekładają się na gorsze samopoczucie i niższe zaangażowanie specjalistów. W pierwszym półroczu 2025 r. trend spadkowy dostrzegło 35 proc. pracodawców i aż 45 proc. profesjonalistów.
SOFTSWISS, międzynarodowa marka technologiczna prowadząca partnerskie centra rozwoju w Warszawie i Poznaniu, po raz kolejny aktywnie uczestniczy w globalnej kampanii zwiększającej świadomość na temat zdrowia mężczyzn. Inicjatywa koncentruje się na kluczowych kwestiach, takich jak rak prostaty i jąder, a jednocześnie promuje otwartą rozmowę o zdrowiu psychicznym mężczyzn.
Mniej Polaków niż przed rokiem popiera 4 dniowy tydzień pracy. Obecnie to dwóch na trzech (61%), przeciwnych jest jeden na pięciu (21%). Jednocześnie aż 65% obawia się obniżenia wynagrodzenia przy takim modelu.
Osobom z pokolenia Z stereotypowo przypisuje się lenistwo i brak zaradności, które rzekomo mają wpływać na ich kariery zawodowe. Tymczasem jak wynika z najnowszego raportu Hays Poland i OFF school, Zetki chętnie korzystają z wieloetatowości, czyli pracy w kilku miejscach jednocześnie. Tym samym dążą do większej niezależności finansowej, zdobycia różnorodnego doświadczenia czy nawet lepszego wykorzystania swojego czasu.
Jak podejmować trafne decyzje biznesowe?, fot. shutterstock
200 liderów z sektora przemysłu i handlu, którzy brali udział w pewnej ankiecie, uznaĹo "zdolność do podejmowania decyzji" za najważniejszÄ
cechÄ dyrektorów najwyższego szczebla. Lider, który myśli logicznie i działa racjonalnie, zawsze podejmuje decyzje zgodnie z pewnym modelem.
Badania przeprowadzone w Stanach Zjednoczonych na temat decyzji podejmowanych przez dyrektorów w sektorze publicznym wykazaĹy jednak, że decydenci rzadko wybierajÄ
najlepsze lub optymalne rozwiązania, ponieważ przeszkadzajÄ
im w tym emocje, władza, przepisy i reguły, wpływ osób trzecich oraz przyjÄty system wartości. Ostateczna decyzja stanowi więc często kompromis,
a w szczególności:
• jest do pewnego stopnia zgodna z interesami, potrzebami lub wartościami wszystkich zainteresowanych;
• spełnia standardowe wymagania przełożonych;
• mogÄ
ją
zaakceptować wszyscy zainteresowani (zarówno samÄ
decyzjÄ, jak i sposób jej realizacji);
• wydaje się rozsÄ
dna;
• zawiera element, który uĹatwi znalezienie usprawiedliwienia, jeżeli przyniesie negatywne skutki.
Takich kryteriów nie należy oczywiście stosować! Każdy lider powinien zarezerwować sobie czas na przemyślenie decyzji. Ich podejmowanie jest jednym z jego najważniejszych zadaĹ. Nie może on więc traktować tego procesu powierzchownie, tłumaczÄ
c się na przykład nawaĹem obowiÄ
zków i brakiem czasu. Myślenie jest równie ważne jak działanie. W proces podejmowania decyzji warto też włączyć inne osoby (kolegów, podwładnych i przełożonych).
Do najważniejszych elementów efektywnego myślenia i podejmowania decyzji należÄ
analiza i synteza.
Analiza to inaczej podział caĹości na bardziej czytelne i zrozumiałe części lub rozĹożenie skomplikowanego problemu na proste elementy.
Analityczny umysł potrafi:
• znaleźć powiÄ
zania pomiędzy elementami a caĹościÄ
,
• odszukać przyczyny problemu,
• określiÄ możliwe rozwiązania, na podstawie których zostanie podjÄta ostateczna decyzja.
Umiejętność analitycznego myślenia można udoskonaliÄ poprzez:
• stosowanie podstawowych zasad analizy;
• ustalanie faktów i oddzielanie ich od opinii, zaĹożeĹ i przypuszczeĹ;
• zadawanie pytaĹ (np.: "Kiedy problem pojawił się po raz pierwszy?", "kto?", "co?", "gdzie?", "kiedy?", "jak?", "dlaczego?");
• zwracanie szczególnej uwagi na zaĹożenia i logiczne wnioski, które wydajÄ
się niezgodne ze zdrowym rozsÄ
dkiem;
• myślenie "wstecz", tzn. poprzez przyjÄcie za punkt wyjĹcia oczekiwanego rezultatu;
• porzÄ
dkowanie faktów;
• patrzenie na problem tak, jakby miał w sobie ukryte rozwią
zanie.
Analiza nie jest jednak celem samym w sobie. Nie należy z niÄ
przesadzać, ponieważ może to zahamować działania lub doprowadziÄ do tzw. paraliżu analitycznego.
Aby podjąć trafnÄ
decyzjÄ, należy spojrzeć na problem z szerszej perspektywy, co z kolei wymaga umiejętności ĹÄ
czenia elementów i części w większÄ
caĹość, czyli syntezy. Z pojÄciem syntezy związany jest przymiotnik "holistyczny". PodejĹcie holistyczne, zwłaszcza w biznesie, potrzebne jest tam, gdzie trudno analizować części i elementy bez zagubienia sensu caĹości. Dotyczy to w szczególności podejmowania decyzji.
Jedna z trudności polega na tym, że analiza jest czasem wrogiem syntezy (podejścia holistycznego) i odwrotnie. W biznesie należy nauczyć się patrzeć tak, aby widzieć równocześnie i pojedyncze drzewa (analiza), i caĹy las (synteza).
CaĹość jest czymś więcej niż sumÄ
części. Dotyczy to również biznesu. Myślenie biznesowe stanowi dobry przykład podejścia wypracowanego przez szkoĹÄ psychologicznÄ
Gestalt, które opiera się na nastÄpujących zasadach:
• nie należy ograniczać się do mechanicznego objaĹniania zachowaĹ, ale trzeba szukać ich ogólnego znaczenia;
• nie należy koncentrować się na samych zdarzeniach, ale trzeba szukać powiÄ
zaĹ między nimi; żadne zdarzenie nie nastÄpuje w izolacji, ale pojawia się w pewnych okolicznościach, które nadajÄ
mu sens.
Menedżer powinien prezentować takie właśnie podejście i nie ograniczać się do myślenia
o "problemie marketingowym", "komplikacjach produkcyjnych", "trudnościach z kontrolÄ
zapasów", "kłopotach z ludźmi" czy "niedociÄ
gniÄciach w zarzą
dzaniu". Aby znaleźć najlepsze rozwią
zanie, trzeba widzieć caĹość problemu.
Umiejętność ĹÄ
czenia ze sobą faktów, pomysłów i opinii bardzo pomaga w podejmowaniu decyzji. Dotyczy to w szczególności oceny efektywności finansowej, podczas której menedżer powinien zwracać uwagÄ zarówno na wyniki szczegóĹowe, jak i sumaryczne.
Powyższy fragment pochodzi z ksią
żki Emmanuela Gobillota "Przywództwo przez integracjÄ. Budowanie sprawnych organizacji dla ludzi, osią
gania efektywności i zysku" (Wolters Kluwer Polska). Autor, dyrektor w firmie konsultingowej Hay Group, dowodzi, że współczeĹni przywódcy, chcąć osiÄ
gać lepszÄ
efektywność, muszÄ
angażować się w szerokie relacje z pracownikami i konsumentami, oparte na zaufaniu i konstruktywnym dialogu. Publikacja jest dostÄpna w wielu księgarniach internetowych m.in. w: www.profinfo.pl.
***
Informacje dodatkowe:
Seria: DLA LIDERóW BIZNESU
ISBN: 978-83-7526-631-3
Oprawa: oprawa twarda
Format: B5, s. 272
DziaĹ: BIZNES / zarzą
dzanie
Miejsce wydania: Kraków
