SOFTSWISS, międzynarodowa marka technologiczna z centrami rozwoju w Warszawie i Poznaniu, systematycznie doskonali swoje działania na rzecz work-life balance pracowników, wspierając inicjatywy sportowe o zasięgu lokalnym i międzynarodowym.
SOFTSWISS, międzynarodowa marka technologiczna z centrami rozwoju w Warszawie i Poznaniu, kontynuuje działania wspierające globalny ruch na rzecz walki z rakiem piersi. Angażując pracowników i organizując tematyczne inicjatywy przez cały miesiąc, firma podkreśla znaczenie profilaktyki i wczesnego wykrywania choroby.
Wypalenie zawodowe to poważny problem, którego doświadczają pracownicy z każdego sektora i pokolenia na rynku pracy. Jak wynika z najnowszego raportu Hays Poland i OFF school, pomimo stosunkowo krótkiego doświadczenia zawodowego, wypalenie jest zjawiskiem powszechnym wśród młodych profesjonalistów. Aż 46 proc. osób z pokolenia Z przyznaje, że doświadczyło go już w swojej karierze. Wśród możliwych powodów eksperci wymieniają dużą presję, z jaką mierzą się młodzi.
Niepewność w globalnym handlu już dziś wpływa na rynek pracy w branży motoryzacyjnej. Aż 91% producentów przyznaje, że zmieniające się przepisy i rosnące koszty wymuszają na nich modyfikację strategii rekrutacyjnych. Jednocześnie postępująca transformacja technologiczna sprawia, że 65% firm planuje zwiększyć inwestycje w automatyzację. Mimo to aż 74% producentów samochodów ma trudności ze znalezieniem wykwalifikowanych pracowników.
Allan Schweyer. Fot. michał Gmitruk
Co powoduje, że najlepsi pracownicy odchodzą
z firmy?
Allan Schweyer Przede wszystkim brak możliwości rozwoju i poczucie, że firma ich nie wspiera. Dzieje się tak szczególnie w zespołach, których lider zapomniał o wprowadzeniu planów rozwoju osobistego dla każdego z pracowników. A ludzi można zatrzymać tylko wtedy, gdy mają poczucie, że ich cele osobiste ściśle łą czą się z celami firmy.
Co więc należy zrobić, żeby ludzie mieli takie poczucie?
A.S. Tu trzeba działać z głową. Gdy pracownik sygnalizuje, że chciałby zapisać się na studia, a wybrany przez niego kierunek pozwoli nam zwiększyć przewagę konkurencyjną - dlaczego nie sfinansować mu nauki i nie dać kilku dodatkowych dni wolnych? Tymczasem wcią ż zbyt wielu menedżerów błędnie rozumie rozwój osobisty pracownika. Jeżeli powie on, że jego celem jest opanowanie jazdy konnej - to świetnie, ale niekoniecznie firma musi finansowo uczestniczyć w realizacji tego założenia. By nie działać pochopnie i wiedzieć, jakie pomysły odrzucamy, a jakie wspieramy, trzeba wdrożyć w przedsiębiorstwie strategię zarzą dzania talentami.
Jakie działania należy podjąć?
A.S. Na począ tku czeka nas naprawdę sporo pracy. Proponuję zacząć od analizy sytuacji, czyli przeprowadzenia badania, które pokaże, co o swoim miejscu pracy sądzą pracownicy, zarząd, a także ludzie odpowiadający za HR. Tej wiedzy nie możemy czerpać z domysłów i korytarzowych plotek. Sprawdźmy również, jaki jest poziom zaangażowania w pracę i czy daje ona satysfakcję. Poznajmy precyzyjny koszt rekrutacji nowego pracownika, wydatki na szkolenia w przeliczeniu na osobę i to, po jakim czasie koszt tej inwestycji nam się zwróci. Mając tak szczegółową wiedzą, możemy opracować listę największych problemów związanych z zarzą dzaniem ludźmi i zastanowić się nad tym, jak je rozwiązać. W rezultacie szef zespołu będzie mógł precyzyjniej planować swoje działania w sferze HR: czy bardziej opłaca się mu zatrudnić nowego pracownika, czy raczej przeszkolić starego. Lepiej także ułoży swoje relacje z zespołem.
Czy trudno jest przekonać lidera zespołu do wprowadzenia strategii zarzą dzania talentami?
A.S. Zazwyczaj tak. Większość prezesów doszła do swoich stanowisk, ponieważ wyróżniała się talentem analitycznym. Chętnie też wymieniaja jako swoją zaletę intuicję w dobieraniu ludzi. Siłą rzeczy więc nieco podejrzliwie patrzą na twarde inwestycje w rozwój miękkich umiejętności, takich jak zarzą dzanie talentami. Zapominają jednak o pewnej kwestii: o ile intuicja nieźle sprawdza się w kierowaniu mniejszymi grupami, to przy zarzą dzaniu większym zespołem może się jednak okazać zawodna. Nie bez winy pozostają też specjaliści od HR, którzy co prawda wspominają szefowi, że warto mieć strategię zarzą dzania talentami, ale zwykle nie mówią o tym językiem przemawiającym do niego: nie wyjaśniaja, jak wpisze się to w ogólną strategię firmy, ile będzie kosztować i jakie przyniesie profity. Zabiegany prezes, kiedy usłyszy, że warto wydać pienią dze na coś, z czego korzyści nie rozumie, po prostu odmawia.
Czy wdrożenie takiej strategii może być dla firmy znaczą cym obcią żeniem finansowym?
A.S. Najczęściej nie jest to rozwią zanie najtańsze, gdyż zwykle potrzeba zatrudnić zewnętrznego konsultanta, który przeprowadzi firmę i jej lidera przez proces wdrażania programu zarzą dzania talentami, zaczynając od wspomnianych wcześniej badań oczekiwał pracowników i ich satysfakcji z pracy, a kończąc na określeniu celów, jakie chcemy osią gnąć. Jak i w innych dziedzinach, także w obszarze zarzą dzania talentami konsultant wnosi do firmy świeże spojrzenie na te kwestie i może zwrócić uwagę na coś, czego szef zespołu nie dostrzegał. Ale przede wszystkim pamiętajmy, że wdrożenie w firmie świadomego zarzą dzania talentami nie jest związane z wydatkiem jednorazowym. Musimy się liczyć z koniecznością łożenia na edukację pracowników (szkolenia, studia itp.), nie wspominając o tym, że ktoś będzie musiał na bieżą co koordynować te działania.
Jakie są największe zagrożenia podczas wdrażania takiej strategii?
A.S. Podstawowe ryzyko jest takie, że zainwestujemy w pracownika dużo, a on nie wykorzysta zdobytej wiedzy, albo wykorzysta, tylko nie przyniesie to firmie odpowiedniego zwrotu. Wreszcie, pracownicy mogą zignorować samą ideę już na starcie, nie traktując serio badań poprzedzających wdrożenie strategii. Swoją drogą , to pierwszy sygnał, że na linii lider - zespół coś jest nie tak.
Wprowadziliśmy już do firmy profesjonalne zarzą dzanie talentami. Ale co dalej? Jak zmierzyć efektywność naszych działań?
A.S. To będzie trudne, bo zarzą
dzanie talentami to nie kredyt w banku czy nieruchomości, których wartość możemy dokładnie policzyć. Ale czy to znaczy, że nie jest ono ważne? Gdy staram się o kredyt na zakup 
domu, bank nie pyta mnie, jakie mamy talenty, ale jedynie o miejsce pracy i zarobki. Tymczasem to nie dzisiejsza wysokość mojej pensji zadecyduje, czy będzie mnie stać na spłacanie pożyczki za lat kilkanaście. Dobrze płatną
pracę będą miał tylko wtedy, gdy pracodawca uzna, że moje umiejętności są
tego warte. Tak samo dzieje się w firmach. Możemy mieć problem z dokładną
odpowiedzią na pytanie, jaki okaże się zwrot z inwestycji w talenty, ale możemy być przy tym pewni, że bez niej nasze przychody wzrosną
wolniej, niżby mogły. Poza tym świat zmierza w kierunku gospodarki opartej na wiedzy, więc rozwój talentów pracowników to podstawa. Rzecz jasna, to wszystko nie zwalnia nas z odpowiedzialnego i starannego zaplanowania inwestycji w zarzą
dzanie talentami, a także z prób jak najdokładniejszego oszacowania potencjalnych korzyści z takiej operacji.
Allan Schweyer gościł w Polsce na konferencji 'Zarzą dzanie niematerialnym majątkiem firmy', zorganizowanej przez House of Skills.
Manager Magazin, Numer 11 (24) Listopad 2006
