Tech Race Summit organizowany przez SOFTSWISS ogłosił pierwszego keynote speakera premierowej edycji wydarzenia, które odbędzie się 10 września 2026 roku w Warszawie. Do grona prelegentów dołącza Andrey Doronichev – były menedżer Google i założyciel startupu Optic.
Pozytywne, partnerskie relacje z przełożonym oraz wzajemne zaufanie to elementy mające ogromny wpływ na dobrostan i satysfakcję pracowników. Wiele badań Hays Poland pokazuje, że to właśnie menedżer stanowi jeden z kluczowych elementów, które profesjonaliści biorą pod uwagę przy zmianie pracy. Tymczasem najnowsze dane wskazują, że duża część specjalistów nie tylko nie darzy sympatią swoich szefów, ale też ma wątpliwości wobec ich kompetencji przywódczych.
Menedżerowie czują się odpowiedzialni za wyniki i samopoczucie członków swoich zespołów, a obserwowanie jak się rozwijają stanowi dla nich źródło satysfakcji. Jednocześnie mierzą się jednak z dużą presją oraz koniecznością osiągania określonych rezultatów, przy często ograniczonych zasobach lub wpływie na podejmowane decyzje.
Aż 62% spośród 10 tys. respondentów przebadanych w ramach globalnego badania Hays „Tech Talent Explorer” zidentyfikowało rozwój sztucznej inteligencji i uczenia maszynowego jako czynnik, który będzie miał największy wpływ na branżę IT. Podatność na inteligentną automatyzację różni się jednak w zależności od obszaru specjalizacyjnego i kraju. Eksperci rynku pracy argumentują ponadto, że AI nie zastępuje pracowników IT, lecz wymusza na nich rozwój nowych kompetencji.
Eksperci wymieniaja zespół projektowy jako jeden z krytycznych czynników sukcesu wdrożenia w przedsiębiorstwie systemu zarzą dzania zasobami ERP. Dla jednych jest to czynnik na szczycie listy, inni zaś plasują go gdzieś w środku stawki. Im dyrektor jest bardziej "techniczny", tym mniejszą wagę przywią zuje do relacji w zespole wdrażają cym. Im dyrektor jest bardziej zafiksowany na oszczędności jakie chce uzyskać, tym mniej będzie myśleć o samym przebiegu prac.
Praktyka wskazuje jednak, że to nie sprzęt, nie procedury, ani nie planowanie najbardziej przyczyniaja się do porażek i negatywnej atmosfery tworzącej się w trakcie wdrażania systemów ERP. Nie, najbardziej irytuje współpraca z konsultantami dostawcy. Dlatego należy zwrócić baczną uwagę na zachowanie, postawy i relacje w zespole wdrożeniowym.
Negatywne zjawiska, które mają szczególny wpływ na zagrożenie projektu, dzielą się na (a) przekonania konsultantów o swojej roli i przebiegu procesu wdrażania, (b) brak umiejętności i biegłości konsultantów we wdrażaniu projektów, (c) braku umiejętności komunikacyjnych i empatycznych konsultantów w kontaktach z firmowymi informatykami, (d) wzajemne pogardliwe postrzeganie przez konsultantów i informatyków.
Problemy z wdrażaniem często biorą się z niewłaściwych przekonań konsultantów co do swojej roli, zakresu odpowiedzialności i faktycznych zadań związanych z projektem. Są dzą oni m.in. że:
Przekonania te biorą się głównie z faktu, że konsultant po zakończeniu pracy nad projektem odchodzi z firmy klienta. Nie musi więcej współpracować z osobami tam zatrudnionymi, stą d też nie jest w żaden sposób motywowany do unikania konfliktów i zaniechania prób forsowania swojego zdania za wszelką cenę. Informatycy firmowi natomiast, jako pracownicy firmy wdrażającej po zakończeniu projektu, będą musieli opiekować się systemem oraz w nim pracować. Ponadto, konsultant postrzega zjawiska w kategoriach procesów biznesowych, myśli zdecydowanie bardziej abstrakcyjnie niż informatyk. Sfera rozwiązał technicznych i wynikających z nich ograniczeń raczej nie jest jego silną stroną (o ile nie jest mu obca w ogóle). Informatyk w kolei postrzega zagadnienia w kwestii technicznej pod ką tem możliwości realizacji określonego projektu.
Konsultanci niekoniecznie mają pojęcie o rozwiązaniach technicznych stosowanych w projekcie. Nie można również z góry zakładać, że potrafią :
Wyżej wymienione cechy konsultantów sprawiają
, że lider wdrożenia po stronie klienta musi cały czas zachować czujność, dbać o zrozumienie i zapewniać przepływ informacji. Z racji orientacji na praktyką w środowisku informatycznym, przepływ ten raczej powinien mieć charakter formalny niż nieformalny. Jeśli informatyk Andrzej dobrze dogaduje się przy kawie z konsultantem Mikołajem - świetnie. Jednak konsultanci Anna, Janusz, Oskar oraz informatycy Tomasz, Grzegorz i Daniel nie muszą
być tak sprawni komunikacyjnie. Dla nich spotkanie w sali konferencyjnej będzie lepszym rozwią
zaniem. Obie strony mogą wtedy zadawać pytania i prosić o wyjaśnienia bez złośliwości, bez podejrzeń o "wyciąganie wiedzy" i bez roszczeń o dodatkowe opłaty "bo tego nie było w umowie".
Lider wdrożenia po stronie klienta powinien również dbać o to, by konsultanci i informatycy stali po tej samej stronie w zakresie technologii. Nie może być tak, że konsultanci są zwolennikami nowego systemu, a informatycy bronią systemu istniejącego. Konsultanci powinni poznać strukturę firmy, aby rozwią zanie, które wdrażają w miarę możliwości bezkolizyjnie wkomponować w to co już istnieje. Nie powinni również traktować informatyków jak przeszkodą w realizacji zadań. Współpraca nigdy nie będzie przebiegać pomyślnie, jeśli członkowie zespołu będą się wzajemnie postrzegać jako osoby zupełnie zbędne, które uważają , że wszystko wiedzą i nie potrzebują żadnej pomocy.
Inspiracją tekstu jest książka "Zintegrowane systemy informatyczne" Jerzego Kisielnickiego, Małgorzaty Pałkowskiej, Henryka Sroki (redaktorzy naukowi) (Wydawnictwo Naukowe PWN, 2012). Wykorzystanie za wiedzą Wydawcy.
Mariusz Ludwiński - PWN
