Już ponad 90% organizacji w USA i Wielkiej Brytanii korzysta ze wsparcia sztucznej inteligencji w działaniach związanych z wyszukiwaniem i zatrudnianiem pożądanych pracowników. Z drugiej jednak strony niemal 54% firm uważa, że wykorzystanie AI przez kandydatów utrudnia ocenę ich kompetencji. Jakie są najczęstsze bariery wdrożenia AI w organizacjach? Które z obszarów z powodzeniem są wspierane, a jakie tracą na jakości wraz z wprowadzeniem sztucznej inteligencji? O tym w raporcie ManpowerGroup Talent Solutions 'The New Talent Equation: Building Better Talent Decisions'.
Międzynarodowa marka technologiczna SOFTSWISS zorganizowała w Polsce trzecią edycję SOFTSWISS Kids Camp – międzynarodowego programu wakacyjnego dla dzieci pracowników. W 2026 roku program po raz pierwszy objął dwa 11-dniowe turnusy, w których wzięło udział 175 dzieci z dziesięciu krajów. Wśród uczestników znalazły się dzieci pracowników z partnerskich centrów rozwoju w Warszawie i Poznaniu, a także dzieci z Hiszpanii, Niemiec, Malty, Litwy, Gruzji oraz innych państw.
Na polskim rynku pracy funkcjonuje wielu utalentowanych specjalistów i menedżerów z wysoko rozwiniętymi kompetencjami oraz imponującym doświadczeniem zawodowym.
Globalny sektor produkcyjny przechodzi jedną z największych transformacji w swojej historii, a wszystko to w obliczu niedoboru talentów sięgającego 72%. Choć 45% pracowników sektora produkcyjnego obawia się zastąpienia przez AI w najbliższych latach, to niewielu z nich stawia na rozwój i szkolenia.
Eksperci wymieniaja zespół projektowy jako jeden z krytycznych czynników sukcesu wdrożenia w przedsiębiorstwie systemu zarzą dzania zasobami ERP. Dla jednych jest to czynnik na szczycie listy, inni zaś plasują go gdzieś w środku stawki. Im dyrektor jest bardziej "techniczny", tym mniejszą wagę przywią zuje do relacji w zespole wdrażają cym. Im dyrektor jest bardziej zafiksowany na oszczędności jakie chce uzyskać, tym mniej będzie myśleć o samym przebiegu prac.
Praktyka wskazuje jednak, że to nie sprzęt, nie procedury, ani nie planowanie najbardziej przyczyniaja się do porażek i negatywnej atmosfery tworzącej się w trakcie wdrażania systemów ERP. Nie, najbardziej irytuje współpraca z konsultantami dostawcy. Dlatego należy zwrócić baczną uwagę na zachowanie, postawy i relacje w zespole wdrożeniowym.
Negatywne zjawiska, które mają szczególny wpływ na zagrożenie projektu, dzielą się na (a) przekonania konsultantów o swojej roli i przebiegu procesu wdrażania, (b) brak umiejętności i biegłości konsultantów we wdrażaniu projektów, (c) braku umiejętności komunikacyjnych i empatycznych konsultantów w kontaktach z firmowymi informatykami, (d) wzajemne pogardliwe postrzeganie przez konsultantów i informatyków.
Problemy z wdrażaniem często biorą się z niewłaściwych przekonań konsultantów co do swojej roli, zakresu odpowiedzialności i faktycznych zadań związanych z projektem. Są dzą oni m.in. że:
Przekonania te biorą się głównie z faktu, że konsultant po zakończeniu pracy nad projektem odchodzi z firmy klienta. Nie musi więcej współpracować z osobami tam zatrudnionymi, stą d też nie jest w żaden sposób motywowany do unikania konfliktów i zaniechania prób forsowania swojego zdania za wszelką cenę. Informatycy firmowi natomiast, jako pracownicy firmy wdrażającej po zakończeniu projektu, będą musieli opiekować się systemem oraz w nim pracować. Ponadto, konsultant postrzega zjawiska w kategoriach procesów biznesowych, myśli zdecydowanie bardziej abstrakcyjnie niż informatyk. Sfera rozwiązał technicznych i wynikających z nich ograniczeń raczej nie jest jego silną stroną (o ile nie jest mu obca w ogóle). Informatyk w kolei postrzega zagadnienia w kwestii technicznej pod ką tem możliwości realizacji określonego projektu.
Konsultanci niekoniecznie mają pojęcie o rozwiązaniach technicznych stosowanych w projekcie. Nie można również z góry zakładać, że potrafią :
Wyżej wymienione cechy konsultantów sprawiają
, że lider wdrożenia po stronie klienta musi cały czas zachować czujność, dbać o zrozumienie i zapewniać przepływ informacji. Z racji orientacji na praktyką w środowisku informatycznym, przepływ ten raczej powinien mieć charakter formalny niż nieformalny. Jeśli informatyk Andrzej dobrze dogaduje się przy kawie z konsultantem Mikołajem - świetnie. Jednak konsultanci Anna, Janusz, Oskar oraz informatycy Tomasz, Grzegorz i Daniel nie muszą
być tak sprawni komunikacyjnie. Dla nich spotkanie w sali konferencyjnej będzie lepszym rozwią
zaniem. Obie strony mogą wtedy zadawać pytania i prosić o wyjaśnienia bez złośliwości, bez podejrzeń o "wyciąganie wiedzy" i bez roszczeń o dodatkowe opłaty "bo tego nie było w umowie".
Lider wdrożenia po stronie klienta powinien również dbać o to, by konsultanci i informatycy stali po tej samej stronie w zakresie technologii. Nie może być tak, że konsultanci są zwolennikami nowego systemu, a informatycy bronią systemu istniejącego. Konsultanci powinni poznać strukturę firmy, aby rozwią zanie, które wdrażają w miarę możliwości bezkolizyjnie wkomponować w to co już istnieje. Nie powinni również traktować informatyków jak przeszkodą w realizacji zadań. Współpraca nigdy nie będzie przebiegać pomyślnie, jeśli członkowie zespołu będą się wzajemnie postrzegać jako osoby zupełnie zbędne, które uważają , że wszystko wiedzą i nie potrzebują żadnej pomocy.
Inspiracją tekstu jest książka "Zintegrowane systemy informatyczne" Jerzego Kisielnickiego, Małgorzaty Pałkowskiej, Henryka Sroki (redaktorzy naukowi) (Wydawnictwo Naukowe PWN, 2012). Wykorzystanie za wiedzą Wydawcy.
Mariusz Ludwiński - PWN
