Pierwszy IT Picnic zorganizowany przez SOFTSWISS zgromadził blisko 400 uczestników w przestrzeni Miami Wars. Goście spędzili popołudnie na prelekcjach technologicznych, networkingu nad Wisłą oraz w specjalnej strefie partnera wydarzenia – LinkedIn. Format edutainment, łączący naukę z rozrywką, spotkał się z bardzo dobrym odbiorem: uczestnicy docenili zarówno przyjazną atmosferę, jak i praktyczne wskazówki ekspertów.
W 2025 roku cyberprzestępczość może kosztować światową gospodarkę nawet 10,5 bln dolarów, co czyni ją jednym z najważniejszych priorytetów biznesu. To napędza zapotrzebowanie na ekspertów w tej dziedzinie, jednak szacuje się, że na rynku globalnie brakuje 4,8 mln takich specjalistów. Równolegle branża IT przechodzi transformację dzięki technologiom low-code i no-code – w tym roku aż 70% nowych aplikacji ma powstać w oparciu o te rozwiązania, czyli niewymagające specjalistycznej wiedzy progamistycznej. Więcej o trendach rynku pracy IT w opublikowanym dziś raporcie ManpowerGroup „IT World of Work 2025 Outlook”.
Kobiety częściej niż mężczyźni myślą o zmianie pracy. Zmianę pracodawcy planuje też blisko połowa pracowników z pokolenia millenialsów. Biorąc pod uwagę miejsce pracy o odejściu myśli też co druga osoba pracująca tylko zdalnie. Sytuację komplikuje brak zaufania do przełożonych, na który wskazuje aż 29% pracowników w Polsce. W takiej atmosferze niepewność dotycząca przyszłości zawodowej dotyka blisko jednej trzeciej zatrudnionych. Więcej w analizie przygotowanej przez ManpowerGroup.
Pod koniec sierpnia w Warszawie będzie mieć miejsce wyjątkowe spotkanie na świeżym powietrzu, dedykowane specjalistom w dziedzinie technologii. Dokładnie 30 sierpnia w Miami Wars odbędzie się pierwszy IT Picnic, organizowany przez międzynarodową markę technologiczną SOFTSWISS – bezpłatne popołudnie dla społeczności IT i nie tylko. Uczestnicy mogą liczyć na krótkie wystąpienia ekspertów, networking nad Wisłą oraz specjalną strefę partnera wydarzenia – LinkedIn. Wymagana jest wcześniejsza rejestracja, aby otrzymać kupon na darmową lemoniadę i opaskę wstępu.
Wielu dyrektorom zarządzają cym marzy się kariera w stylu Johnson&Johnson, Hondy czy General Electric - osią gnięcie miejsca w czołówce danego rynku, a następnie przeskok na nowy rynek, i znów na nowy rynek i jeszcze na nowy rynek. Przykłady tych firm sugerują, że przejście od kremów dla dzieci na środki higieny kobiecej, z motocykli na odśnieżarki, z maszyn przemysłowych na urządzenia domowe, jest w sumie dość proste pod ką tem organizacyjnym i przynosi ogromne zyski.
fot. shutterstock Dywersyfikacja to ważna strategia rozwoju przedsiębiorstwa. Jej znaczenie wynika stąd, że dodaje nowe źródła przychodu do źródeł już istniejących, redukuje sezonowe susze na rachunku bieżą cym i tworzy zapas bezpieczeństwa na wypadek kryzysu w danej branży - pod warunkiem, że zostanie dobrze zaplanowana i przeprowadzona.
Kilkanaście lat temu w większości przypadków wystarczyło wyłożyć pienią dze, zrobić cokolwiek i rynek reagował pozytywnie. Dziś sytuacja jest trudniejsza. Firmy mają bowiem ogromną liczbę możliwości dywersyfikacji (produkty (usługi) wytwarzane przez daną firmę, rynki geograficzne, na których firma sprzedaje swoje wyroby (usługi), odbiorcy na poszczególnych rynkach geograficznych, dostawcy, bazy badawczo-rozwojowe, środki finansowania, technologie). Także klienci mają ogromne możliwości wyboru produktów i wcale nie są zbyt chętni do testowania nowych - przebicie się przez reklamowy szum z czymś nowym jest zatem zadaniem karkołomnym.
Każde uproszczenie jest zatem olbrzymią pomocą dla menedżerów podejmujących decyzje. W praktyce należy więc zastanowić się nad dwoma strategicznymi decyzjami: czy firma ma wejść na rynki zagraniczne i czy firma ma wychodzić poza znany obszar produkcji i klientów.
Z kombinacji tych dwóch decyzji powstają cztery rodzaje strategii dywersyfikacji:
Dywersyfikacja pokrewna oznacza ekspansję firmy na nowe wyroby, których produkcja lub/i sprzedaż leżą w obrębie rdzenia umiejętności tej firmy. Za rdzeń należy uznać wyją tkową zdolność firmy do sprawnego i efektywnego łą czenia wiedzy o wybranym rynku oraz określonych technologiach produkcji w celu osią gnięcia zysku, wzrostu i przetrwania. Dla celów praktycznych można przyjąć, że dywersyfikacja ma charakter pokrewny, jeżeli występuje co najmniej jedna z czterech następujących cech:
Dywersyfikacja jest niepokrewna, jeżeli nie występuje żadna z wyżej wymienionych cech - czyli firma wprowadza nowe produkty wymagające umiejętności leżących poza rdzeniem umiejętności danej firmy.
Gdy zarząd określi charakter dywersyfikacji (pokrewna lub niedokrewna oraz rynki krajowe lub zagraniczne), należy zaplanować sposób jej przeprowadzenia. Zwykle korzysta się z dwóch metod: wewnętrznej oraz zewnętrznej. Metoda zewnętrzna polega na różnicowaniu działalności firmy przez wykup innej firmy (wchłonięcie), połączenie z inną firmą (fuzja), alianse strategiczne (joint venture) oraz powoływanie spółek-córek. Jest to droga dość szybka i skuteczna. Metoda wewnętrzna polega natomiast na wprowadzeniu nowych wyrobów do własnego przedsiębiorstwa lub podjęcia szeregu spójnych inwestycji w nowych obszarach działalności. W praktyce oznacza to korzystanie z wewnętrznych zasobów (zdolności produkcyjne, zasoby kadrowe, infrastruktura, środki pieniężne). Jest to droga dłuższa i na ogół bardziej kosztowna, ale firma zachowuje wyłą cznie dla siebie uzyskane efekty.
Dywersyfikacja struktury działalności przedsiębiorstwa jest powszechnie stosowaną metodą wzrostu. W dzisiejszych czasach stanowi - obok strategii ekspansji globalnej - podstawową strategią wzrostu firmy.
Wiele innych strategii zapewnienia wzrostu firmie znajdziesz w ksią żce "Zarzą dzanie strategiczne w przedsiębiorstwie" Zdzisława Pierścionka (Wydawnictwo Naukowe PWN, 2011). Ksią żka jest dostępna w cenie ze zniżką w e-księgarni www.ksiegarnia.pwn.pl
Dla Wydawnictwa Naukowego PWN
Mariusz Ludwiński, specjalista użyteczności wiedzy
KarieraManagera.pl
