Międzynarodowy Dzień Kobiet to dobry moment, aby przyjrzeć się praktykom wynagradzania na polskim rynku pracy. Z „Raportu płacowego 2026” Hays Poland wynika, że kobiety częściej od mężczyzn deklarują brak satysfakcji z wynagrodzenia oraz rzadziej osiągają najwyższe przedziały płacowe. Jest to trend dotyczący zarówno ogółu specjalistów, jak i wynagrodzeń oferowanych na stanowiskach menedżerskich i dyrektorskich. Dane te jednoznacznie pokazują, że równość płac wciąż pozostaje wyzwaniem na polskim rynku pracy.
Firmy znajdują się w momencie transformacji – organizacyjnej, strukturalnej i cyfrowej, napędzanej m.in. przez rozwój sztucznej inteligencji. W konsekwencji zachodzi ewolucja pożądanych profili kompetencyjnych pracowników, od których coraz częściej oczekuje się połączenia umiejętności twardych i miękkich z technologiczną biegłością.
Na rynku pracy 2026 kluczem do sukcesu będzie szybkie uczenie się i elastyczna adaptacja do zmian – wynika z dziś opublikowanego raportu ManpowerGroup „Raport płacowy 2026.
Automatyzacja prostych procesów przez AI oraz presja na efektywność kosztową transformują strukturę zatrudnienia w polskim sektorze usług dla biznesu. Centra zlokalizowane w Polsce coraz rzadziej realizują transakcyjne procesy biznesowe, co skutkuje spadkiem tzw. wolumenowych projektów rekrutacyjnych.
Wielu dyrektorom zarządzają cym marzy się kariera w stylu Johnson&Johnson, Hondy czy General Electric - osią gnięcie miejsca w czołówce danego rynku, a następnie przeskok na nowy rynek, i znów na nowy rynek i jeszcze na nowy rynek. Przykłady tych firm sugerują, że przejście od kremów dla dzieci na środki higieny kobiecej, z motocykli na odśnieżarki, z maszyn przemysłowych na urządzenia domowe, jest w sumie dość proste pod ką tem organizacyjnym i przynosi ogromne zyski.
fot. shutterstock Dywersyfikacja to ważna strategia rozwoju przedsiębiorstwa. Jej znaczenie wynika stąd, że dodaje nowe źródła przychodu do źródeł już istniejących, redukuje sezonowe susze na rachunku bieżą cym i tworzy zapas bezpieczeństwa na wypadek kryzysu w danej branży - pod warunkiem, że zostanie dobrze zaplanowana i przeprowadzona.
Kilkanaście lat temu w większości przypadków wystarczyło wyłożyć pienią dze, zrobić cokolwiek i rynek reagował pozytywnie. Dziś sytuacja jest trudniejsza. Firmy mają bowiem ogromną liczbę możliwości dywersyfikacji (produkty (usługi) wytwarzane przez daną firmę, rynki geograficzne, na których firma sprzedaje swoje wyroby (usługi), odbiorcy na poszczególnych rynkach geograficznych, dostawcy, bazy badawczo-rozwojowe, środki finansowania, technologie). Także klienci mają ogromne możliwości wyboru produktów i wcale nie są zbyt chętni do testowania nowych - przebicie się przez reklamowy szum z czymś nowym jest zatem zadaniem karkołomnym.
Każde uproszczenie jest zatem olbrzymią pomocą dla menedżerów podejmujących decyzje. W praktyce należy więc zastanowić się nad dwoma strategicznymi decyzjami: czy firma ma wejść na rynki zagraniczne i czy firma ma wychodzić poza znany obszar produkcji i klientów.
Z kombinacji tych dwóch decyzji powstają cztery rodzaje strategii dywersyfikacji:
Dywersyfikacja pokrewna oznacza ekspansję firmy na nowe wyroby, których produkcja lub/i sprzedaż leżą w obrębie rdzenia umiejętności tej firmy. Za rdzeń należy uznać wyją tkową zdolność firmy do sprawnego i efektywnego łą czenia wiedzy o wybranym rynku oraz określonych technologiach produkcji w celu osią gnięcia zysku, wzrostu i przetrwania. Dla celów praktycznych można przyjąć, że dywersyfikacja ma charakter pokrewny, jeżeli występuje co najmniej jedna z czterech następujących cech:
Dywersyfikacja jest niepokrewna, jeżeli nie występuje żadna z wyżej wymienionych cech - czyli firma wprowadza nowe produkty wymagające umiejętności leżących poza rdzeniem umiejętności danej firmy.
Gdy zarząd określi charakter dywersyfikacji (pokrewna lub niedokrewna oraz rynki krajowe lub zagraniczne), należy zaplanować sposób jej przeprowadzenia. Zwykle korzysta się z dwóch metod: wewnętrznej oraz zewnętrznej. Metoda zewnętrzna polega na różnicowaniu działalności firmy przez wykup innej firmy (wchłonięcie), połączenie z inną firmą (fuzja), alianse strategiczne (joint venture) oraz powoływanie spółek-córek. Jest to droga dość szybka i skuteczna. Metoda wewnętrzna polega natomiast na wprowadzeniu nowych wyrobów do własnego przedsiębiorstwa lub podjęcia szeregu spójnych inwestycji w nowych obszarach działalności. W praktyce oznacza to korzystanie z wewnętrznych zasobów (zdolności produkcyjne, zasoby kadrowe, infrastruktura, środki pieniężne). Jest to droga dłuższa i na ogół bardziej kosztowna, ale firma zachowuje wyłą cznie dla siebie uzyskane efekty.
Dywersyfikacja struktury działalności przedsiębiorstwa jest powszechnie stosowaną metodą wzrostu. W dzisiejszych czasach stanowi - obok strategii ekspansji globalnej - podstawową strategią wzrostu firmy.
Wiele innych strategii zapewnienia wzrostu firmie znajdziesz w ksią żce "Zarzą dzanie strategiczne w przedsiębiorstwie" Zdzisława Pierścionka (Wydawnictwo Naukowe PWN, 2011). Ksią żka jest dostępna w cenie ze zniżką w e-księgarni www.ksiegarnia.pwn.pl
Dla Wydawnictwa Naukowego PWN
Mariusz Ludwiński, specjalista użyteczności wiedzy
KarieraManagera.pl
