Co dziesiąty Polak nie lubi swojej pracy, a co trzeci chce ją zmienić w ciągu najbliższego roku. Nie chodzi jednak tylko o pieniądze. Ten smutny obraz mogłyby zmienić ciekawe dodatki pozapłacowe, więcej dni wolnych i większa elastyczność w zakresie czasu i miejsca pracy.
SOFTSWISS, międzynarodowa marka technologiczna z centrami rozwoju w Warszawie i Poznaniu, systematycznie doskonali swoje działania na rzecz work-life balance pracowników, wspierając inicjatywy sportowe o zasięgu lokalnym i międzynarodowym.
SOFTSWISS, międzynarodowa marka technologiczna z centrami rozwoju w Warszawie i Poznaniu, kontynuuje działania wspierające globalny ruch na rzecz walki z rakiem piersi. Angażując pracowników i organizując tematyczne inicjatywy przez cały miesiąc, firma podkreśla znaczenie profilaktyki i wczesnego wykrywania choroby.
Wypalenie zawodowe to poważny problem, którego doświadczają pracownicy z każdego sektora i pokolenia na rynku pracy. Jak wynika z najnowszego raportu Hays Poland i OFF school, pomimo stosunkowo krótkiego doświadczenia zawodowego, wypalenie jest zjawiskiem powszechnym wśród młodych profesjonalistów. Aż 46 proc. osób z pokolenia Z przyznaje, że doświadczyło go już w swojej karierze. Wśród możliwych powodów eksperci wymieniają dużą presję, z jaką mierzą się młodzi.
O Mieciu w szufladce uwiÄzionym, czyli dlaczego warto dobrze myśleć o swoich pracownikach, fot. shutterstock
A teraz sięgnijmy szufladką wyżej. Kto jest najfajniejszy z twojego zespołu? Jakkolwiek głupio brzmi dla ciebie to pytanie, prawdopodobnie jakaś wersja odpowiedzi przyjdzie ci do głowy. Z kim jest ci najbardziej po drodze? Z kim chciałbyś być w pokoju na wyjazdowym szkoleniu, gdyby rzekomy kryzys zmusił twoją firmę do umieszczania menedżerów w "dwójkach" ze swoimi podwładnymi?
Jeśli podejrzewasz w tych pytaniach pułapki - masz racj. Być może powstrzymywało cię to od odpowiedzi - i cenzurowałeś się szybko mówiąc, że do wszystkich swoich pracowników znajdujesz się w równej odlegĹłości, nikogo nie wolisz i wszyscy są
ci tak samo bliscy/dalecy.
Nie wierzę.
Nasz umysł porzą
dkuje rzeczywistość - także wtedy, kiedy oceniamy ludzi - i porzą
dkowanie to ma charakter ekonomiczny. Bez tego, gdybyśmy wszystko musieli widzieć po raz pierwszy, gdybyśmy musieli wszystkie sprawy widzieć w całej ich złożoności, nasz mózg nie nada
żyłby z przetwarzaniem danych, nie mówiąc już o koniecznych chwilach wytchnienia. Ekonomia umysłu, to, co psychologia poznawcza nazywa "poznawczym ską
pstwem" - czyli niechęć do nadmiernego analizowania każdego przypadku z osobna - sprawia, że łatwiej nam pomieścić Basię, Kazia czy Edytę w jednej z dwóch szufladek ("fajni", "niefajni"), niż widzieć ich w całej niejednoznaczności, w całej gamie, jak mówi pewien mój kolega, swoich zad i walet.
Czy to tylko czynności porzą
dkowe, potrzeba strukturalizowania i "oszczędzania miejsca" w naszych głowach sprawia, że umiemy większość osób opisać na prostackiej skali "kciuk w górę-kciuk w dół"? Nie tylko - jest przecież jeszcze psychologia, ten wymiar lubienia-nie lubienia, który często, w przebraniu racjonalnych argumentów, decyduje o naszych wyborach, także menedżerskich. Dlaczego ten facet mnie tak denerwuje? Nie mogę się dogadać z tą
kobietą
! A z tamtym gościem dogadujemy się bez słów! Dlaczego tak jest? Odpowiedź na to pytanie jest tak złożona, jak złożone jest całe nasze dwudziesto, trzydziesto, czterdziesto czy sześćdziesięciioletnie życie. Dziesią
tki tysięcy interakcji - od tych najbardziej "formacyjnych", z dzieciństwa, przez te nawiązywane w dorosłym życiu, nasze nawyki, nasza konstytucja, charakter, środowisko - to wszystko składa się na ostateczny wynik tego równania - Kasia jest super, a Ula do niczego.
Po co świadomość tych mechanizmów może przydać się menedżerom?
Po pierwsze po to, żeby zdać sobie sprawę, że jakiekolwiek uproszczenie - czy to do wymiaru "super" czy do wymiaru "do niczego" jest zafałszowaniem rzeczywistości. Jeśli nie otworzysz swoich szufladek, nie zobaczysz, że je masz i nie zobaczysz, kogo do której wsadziłeś, te nieświadome etykietki będą wpływały na twoje menedżerskie wybory.
W jaki sposób? Żeby to sobie wyobrazić, spróbuj wejść do "szufladki z niefajnymi". Wyobraź sobie, że ty sam zostałeś tam umieszczony, powiedzmy, przez swojego szefa.
Wyobraźmy sobie, czysto hipotetycznie, że twój szef uznaje cię za leniwego, roszczeniowego japiszona, który zarabia więcej, niż na to zasługuje, który, w gruncie rzeczy niewiele umie.
Wyobraź sobie, że wiesz to z pewnością osoby, która podsłuchała coś niechcący w toalecie, albo natrafiła na maila pierwotnie przeznaczonego dla zupełnie nie dla jej oczu.
Leniwy, roszczeniowy japiszon, który niewiele umie. Pajac.
Co teraz? Przyobserwuj odruch, który się w tobie pojawia. Jak zmieniła się twoja wyobrażona relacja z wyobrażonym szefem? Jak zinterpretujesz jego życzliwe "co słychać?" w korytarzu?
Co o nim myślisz? I przede wszystkim - jak będziesz dla niego pracował?
Nie ma silniejszej reguły rzą
dzą
cej stosunkami międzyludzkimi jak reguła wzajemności.
Cenić kogoś, kto nas ewidentnie nie ceni, szanować kogoś, kto nas nie szanuje i lubić kogoś, kto nas w oczywisty sposób nie lubi, jest psychologicznie praktycznie niemożliwe.
Ale co mam zrobić z własnymi myślami? - spytasz słusznie. Jak mam lubić kogoś, kto wielokrotnie zawiódł, zlekceważył polecenia, skłócił zespół, zbajerował, ale nie zrobił? Jak cenić kogoś, kto nie daje do tego powodów? Co zrobić, spytasz, jeśli po prostu masz rację, nie lubią
c i nie cenią
c swojego przysłowiowego Miecia?
Niedawno ukazała się książka, której tytuł mnie zachwycił "Cokolwiek myślisz, pomyśl odwrotnie".
Jeśli nie lubisz, nie szanujesz i nie cenisz swojego pracownika, zamykasz go na klucz w szufladce, z której prawdopodobnie nie wydostanie się o własnych siłach - bo nie pracujemy dobrze dla tych, którzy mają do nas taki stosunek. Pracownicy zachowują się zgodnie z etykietkami, które nadają im ich szefowie, nawet wtedy, kiedy te etykietki są
negatywne. Ta pozornie absurdalna tendencja do strzelania sobie goli samobójczych - ma mnie za idiotę, więc będę zachowywać się, jakbym był idiotą
- jest wynikiem psychologicznego algorytmu, który możesz zmienić tylko osoba obdarzająca negatywną
etykietką
Dlatego pytanie o to, czy masz rację, myślą
c o Mieciu to, co o nim myślisz, warto zastą
pić pytaniem jakie są
konsekwencje tych myśli.
Cokolwiek myślisz, pomyśl odwrotnie.
Weź kartkę i zrób listę zalet Miecia. (Uprzedzam, że nie zaliczamy w tym ćwiczeniu zalet ironicznych, które być może wyjdą ci spod długopisu, w stylu "tydzień temu miał fajne buty" albo "nikt tak jak on nie umie bajerować prezesa").
Mieciu nie ma zalet? Jest jedynym człowiekiem, że też to na ciebie musiało trafić, który urodził się i przetrwał w społeczeństwie bez zalet?
Jeśli tak wynika z twoich obliczeń, problem jest poważny.
Mieciu nie tylko popłynie na ocenie rocznej, ale też nie dostanie żadnego fajnego projektu, natomiast pod hasłem tak zwanego "wyzwania" będziesz mu próbował wcisnąć rutynową pracą, której nikt inny nie chce. Z dużym prawdopodobieństwem będzie co poniedziałek z ciężkim sercem zwlekał się z łóżka (badania pokazują, że poziom satysfakcji z pracy w największym stopniu zależy od relacji z bezpośrednim przełożonym). Jeśli będzie mógł odejść, odejdzie. Jeśli nie będzie miał dokąd, zostanie i będzie pracować z pozycji raczej zakładnika niż zaangażowanego eksperta.
Żeby tak się nie stało - poszukaj w swoim zespole Miecia i zobacz w nim coś, za co warto go pochwalić. Przez pierwszych parę razy nie zadziała, bo Mieciu nie uwierzy. Ale jeśli twoja zmiana patrzenia na niego będzie trwaĹła - zobaczysz, jak równolegle zmienia się jego patrzenie na ciebie. I Mieciu stanie się swoją nową, lepszą
wersją
.
