Już ponad 90% organizacji w USA i Wielkiej Brytanii korzysta ze wsparcia sztucznej inteligencji w działaniach związanych z wyszukiwaniem i zatrudnianiem pożądanych pracowników. Z drugiej jednak strony niemal 54% firm uważa, że wykorzystanie AI przez kandydatów utrudnia ocenę ich kompetencji. Jakie są najczęstsze bariery wdrożenia AI w organizacjach? Które z obszarów z powodzeniem są wspierane, a jakie tracą na jakości wraz z wprowadzeniem sztucznej inteligencji? O tym w raporcie ManpowerGroup Talent Solutions 'The New Talent Equation: Building Better Talent Decisions'.
Międzynarodowa marka technologiczna SOFTSWISS zorganizowała w Polsce trzecią edycję SOFTSWISS Kids Camp – międzynarodowego programu wakacyjnego dla dzieci pracowników. W 2026 roku program po raz pierwszy objął dwa 11-dniowe turnusy, w których wzięło udział 175 dzieci z dziesięciu krajów. Wśród uczestników znalazły się dzieci pracowników z partnerskich centrów rozwoju w Warszawie i Poznaniu, a także dzieci z Hiszpanii, Niemiec, Malty, Litwy, Gruzji oraz innych państw.
Na polskim rynku pracy funkcjonuje wielu utalentowanych specjalistów i menedżerów z wysoko rozwiniętymi kompetencjami oraz imponującym doświadczeniem zawodowym.
Globalny sektor produkcyjny przechodzi jedną z największych transformacji w swojej historii, a wszystko to w obliczu niedoboru talentów sięgającego 72%. Choć 45% pracowników sektora produkcyjnego obawia się zastąpienia przez AI w najbliższych latach, to niewielu z nich stawia na rozwój i szkolenia.
Jacek połwiata. Fot. PR
Mimo szumnych deklaracji firm, że ludzie to podstawa, w praktyce zarzą
dzanie talentami często cedowane jest na dział HR. Tymczasem to dziedzina, która powinna być jednym z głównych zadaĹ i obszarów odpowiedzialności prezesa. To przede wszystkim od nastawienia kierownictwa firmy zależy, czy i jak bardzo pracownicy rozwinÄ
swoje umiejętności. Jack Welch wielokrotnie podkreślaĹ, że najlepsi prezesi na rozmowy o umiejętnościach pracowników i możliwościach rozwoju ich karier przeznaczajÄ
30 proc. swojego czasu pracy. I to nie zamykając się w swoich szklanych gabinetach z dyrektorami personalnymi, ale chodzÄ
c po całej firmie i rozmawiając z pracownikami. Jeden z polskich prezesów żartowaĹ kiedyś, że do kolekcji różnych stylów zarzą
dzania powinno się dołączyć MBWA, czyli: management by walking around.
Nasza firma prowadziĹa niedawno badanie wśród okoĹo 10 tys. prezesów, członków zarządu i menedżerów z całego świata. Dla 73 proc. z nich największym wyzwaniem, z którym będą się musieli zmierzyć w najbliższych latach, jest skuteczne zarzą
dzanie talentami, czyli de facto - zarzą
dzanie firmÄ
w sytuacji coraz większej konkurencji o najzdolniejszych pracowników, wobec ich braku na rynku.
Poziom Ĺwiadomości wagi problemu, prezentowany w naszym badaniu, to puĹap, którego w Polsce długo jeszcze nie da się osią
gnąć. Dobrym wynikiem będzie, jeśli za pięć lat połowa menedżerów znad Wisły podzieli poglÄ
d swoich kolegów ze świata i - co ważniejsze - zacznie go realizować w praktyce.
Na razie jednak Ĺwiadomość wagi problemu jest wcią
ż niewielka. Nawet w największych firmach brakuje profesjonalnych programów do zarzą
dzania talentami, skutecznie wdrożonych procesów rozwoju najlepszych pracowników i zasad ich wynagradzania. O budowaniu karier pracowników i ich lojalności wobec firmy raczej się nie myśli.
A tymczasem wojna o talenty przenosi się do krajów rozwijających się. Już dziś Polska (obok Czech i WÄgier) jest wskazywana przez amerykańskie korporacje jako najcenniejsze źródło pozyskiwania menedżerów w najbliższych latach.
Niech bodźcem do wprowadzenia nowej filozofii działania będzie to, że zarzą
dzanie talentami ma na wyniki firmy bezpołrednie przełożenie. A przy tym ta informacja z pewnościÄ
ucieszy niejednego dyrektora finansowego, ponieważ kosztuje relatywnie niewiele.
Wbrew pozorom, pozyskanie najlepszych ludzi nie wiÄ
że się z płaceniem im niebotycznych wynagrodzeń. Liczne badania pokazujÄ
, że równie ważnymi aspektami w ocenie atrakcyjności pracodawcy są
kwestie pozapłacowe (interesująca praca, z wieloma wyzwaniami, przyjazna atmosfera, możliwość rozwoju zawodowego i ksztaĹcenia siÄ).
Lojalność najlepszych pracowników to wartość bezcenna. Dlatego firmy zachodnie coraz częściej kĹadÄ
nacisk na tworzenie poczucia przynależności, zaufania i przyjacielskich relacji pomiędzy pracownikami.
Opuszczenie grona przyjacióĹ jest zawsze bardzo trudne, zazwyczaj niewarte przejścia do konkurencji.
Na podst. badania McKinsey & Company POLAND
Manager Magazin, Numer 2 (27) Luty 2007
