Sytuacja na rynku pracy stwarza wyzwania zarówno dla pracowników, jak i pracodawców. Niepewność środowiska biznesowego, zmiany strukturalne w firmach oraz presja na osiąganie często wyśrubowanych wyników przekładają się na gorsze samopoczucie i niższe zaangażowanie specjalistów. W pierwszym półroczu 2025 r. trend spadkowy dostrzegło 35 proc. pracodawców i aż 45 proc. profesjonalistów.
SOFTSWISS, międzynarodowa marka technologiczna prowadząca partnerskie centra rozwoju w Warszawie i Poznaniu, po raz kolejny aktywnie uczestniczy w globalnej kampanii zwiększającej świadomość na temat zdrowia mężczyzn. Inicjatywa koncentruje się na kluczowych kwestiach, takich jak rak prostaty i jąder, a jednocześnie promuje otwartą rozmowę o zdrowiu psychicznym mężczyzn.
Mniej Polaków niż przed rokiem popiera 4 dniowy tydzień pracy. Obecnie to dwóch na trzech (61%), przeciwnych jest jeden na pięciu (21%). Jednocześnie aż 65% obawia się obniżenia wynagrodzenia przy takim modelu.
Osobom z pokolenia Z stereotypowo przypisuje się lenistwo i brak zaradności, które rzekomo mają wpływać na ich kariery zawodowe. Tymczasem jak wynika z najnowszego raportu Hays Poland i OFF school, Zetki chętnie korzystają z wieloetatowości, czyli pracy w kilku miejscach jednocześnie. Tym samym dążą do większej niezależności finansowej, zdobycia różnorodnego doświadczenia czy nawet lepszego wykorzystania swojego czasu.
Jacek połwiata. Fot. PR
Mimo szumnych deklaracji firm, że ludzie to podstawa, w praktyce zarzą
dzanie talentami często cedowane jest na dział HR. Tymczasem to dziedzina, która powinna być jednym z głównych zadaĹ i obszarów odpowiedzialności prezesa. To przede wszystkim od nastawienia kierownictwa firmy zależy, czy i jak bardzo pracownicy rozwinÄ
swoje umiejętności. Jack Welch wielokrotnie podkreślaĹ, że najlepsi prezesi na rozmowy o umiejętnościach pracowników i możliwościach rozwoju ich karier przeznaczajÄ
30 proc. swojego czasu pracy. I to nie zamykając się w swoich szklanych gabinetach z dyrektorami personalnymi, ale chodzÄ
c po całej firmie i rozmawiając z pracownikami. Jeden z polskich prezesów żartowaĹ kiedyś, że do kolekcji różnych stylów zarzą
dzania powinno się dołączyć MBWA, czyli: management by walking around.
Nasza firma prowadziĹa niedawno badanie wśród okoĹo 10 tys. prezesów, członków zarządu i menedżerów z całego świata. Dla 73 proc. z nich największym wyzwaniem, z którym będą się musieli zmierzyć w najbliższych latach, jest skuteczne zarzą
dzanie talentami, czyli de facto - zarzą
dzanie firmÄ
w sytuacji coraz większej konkurencji o najzdolniejszych pracowników, wobec ich braku na rynku.
Poziom Ĺwiadomości wagi problemu, prezentowany w naszym badaniu, to puĹap, którego w Polsce długo jeszcze nie da się osią
gnąć. Dobrym wynikiem będzie, jeśli za pięć lat połowa menedżerów znad Wisły podzieli poglÄ
d swoich kolegów ze świata i - co ważniejsze - zacznie go realizować w praktyce.
Na razie jednak Ĺwiadomość wagi problemu jest wcią
ż niewielka. Nawet w największych firmach brakuje profesjonalnych programów do zarzą
dzania talentami, skutecznie wdrożonych procesów rozwoju najlepszych pracowników i zasad ich wynagradzania. O budowaniu karier pracowników i ich lojalności wobec firmy raczej się nie myśli.
A tymczasem wojna o talenty przenosi się do krajów rozwijających się. Już dziś Polska (obok Czech i WÄgier) jest wskazywana przez amerykańskie korporacje jako najcenniejsze źródło pozyskiwania menedżerów w najbliższych latach.
Niech bodźcem do wprowadzenia nowej filozofii działania będzie to, że zarzą
dzanie talentami ma na wyniki firmy bezpołrednie przełożenie. A przy tym ta informacja z pewnościÄ
ucieszy niejednego dyrektora finansowego, ponieważ kosztuje relatywnie niewiele.
Wbrew pozorom, pozyskanie najlepszych ludzi nie wiÄ
że się z płaceniem im niebotycznych wynagrodzeń. Liczne badania pokazujÄ
, że równie ważnymi aspektami w ocenie atrakcyjności pracodawcy są
kwestie pozapłacowe (interesująca praca, z wieloma wyzwaniami, przyjazna atmosfera, możliwość rozwoju zawodowego i ksztaĹcenia siÄ).
Lojalność najlepszych pracowników to wartość bezcenna. Dlatego firmy zachodnie coraz częściej kĹadÄ
nacisk na tworzenie poczucia przynależności, zaufania i przyjacielskich relacji pomiędzy pracownikami.
Opuszczenie grona przyjacióĹ jest zawsze bardzo trudne, zazwyczaj niewarte przejścia do konkurencji.
Na podst. badania McKinsey & Company POLAND
Manager Magazin, Numer 2 (27) Luty 2007
