Międzynarodowy Dzień Kobiet to dobry moment, aby przyjrzeć się praktykom wynagradzania na polskim rynku pracy. Z „Raportu płacowego 2026” Hays Poland wynika, że kobiety częściej od mężczyzn deklarują brak satysfakcji z wynagrodzenia oraz rzadziej osiągają najwyższe przedziały płacowe. Jest to trend dotyczący zarówno ogółu specjalistów, jak i wynagrodzeń oferowanych na stanowiskach menedżerskich i dyrektorskich. Dane te jednoznacznie pokazują, że równość płac wciąż pozostaje wyzwaniem na polskim rynku pracy.
Firmy znajdują się w momencie transformacji – organizacyjnej, strukturalnej i cyfrowej, napędzanej m.in. przez rozwój sztucznej inteligencji. W konsekwencji zachodzi ewolucja pożądanych profili kompetencyjnych pracowników, od których coraz częściej oczekuje się połączenia umiejętności twardych i miękkich z technologiczną biegłością.
Na rynku pracy 2026 kluczem do sukcesu będzie szybkie uczenie się i elastyczna adaptacja do zmian – wynika z dziś opublikowanego raportu ManpowerGroup „Raport płacowy 2026.
Automatyzacja prostych procesów przez AI oraz presja na efektywność kosztową transformują strukturę zatrudnienia w polskim sektorze usług dla biznesu. Centra zlokalizowane w Polsce coraz rzadziej realizują transakcyjne procesy biznesowe, co skutkuje spadkiem tzw. wolumenowych projektów rekrutacyjnych.
Jacek połwiata. Fot. PR
Mimo szumnych deklaracji firm, że ludzie to podstawa, w praktyce zarzą
dzanie talentami często cedowane jest na dział HR. Tymczasem to dziedzina, która powinna być jednym z głównych zadaĹ i obszarów odpowiedzialności prezesa. To przede wszystkim od nastawienia kierownictwa firmy zależy, czy i jak bardzo pracownicy rozwinÄ
swoje umiejętności. Jack Welch wielokrotnie podkreślaĹ, że najlepsi prezesi na rozmowy o umiejętnościach pracowników i możliwościach rozwoju ich karier przeznaczajÄ
30 proc. swojego czasu pracy. I to nie zamykając się w swoich szklanych gabinetach z dyrektorami personalnymi, ale chodzÄ
c po całej firmie i rozmawiając z pracownikami. Jeden z polskich prezesów żartowaĹ kiedyś, że do kolekcji różnych stylów zarzą
dzania powinno się dołączyć MBWA, czyli: management by walking around.
Nasza firma prowadziĹa niedawno badanie wśród okoĹo 10 tys. prezesów, członków zarządu i menedżerów z całego świata. Dla 73 proc. z nich największym wyzwaniem, z którym będą się musieli zmierzyć w najbliższych latach, jest skuteczne zarzą
dzanie talentami, czyli de facto - zarzą
dzanie firmÄ
w sytuacji coraz większej konkurencji o najzdolniejszych pracowników, wobec ich braku na rynku.
Poziom Ĺwiadomości wagi problemu, prezentowany w naszym badaniu, to puĹap, którego w Polsce długo jeszcze nie da się osią
gnąć. Dobrym wynikiem będzie, jeśli za pięć lat połowa menedżerów znad Wisły podzieli poglÄ
d swoich kolegów ze świata i - co ważniejsze - zacznie go realizować w praktyce.
Na razie jednak Ĺwiadomość wagi problemu jest wcią
ż niewielka. Nawet w największych firmach brakuje profesjonalnych programów do zarzą
dzania talentami, skutecznie wdrożonych procesów rozwoju najlepszych pracowników i zasad ich wynagradzania. O budowaniu karier pracowników i ich lojalności wobec firmy raczej się nie myśli.
A tymczasem wojna o talenty przenosi się do krajów rozwijających się. Już dziś Polska (obok Czech i WÄgier) jest wskazywana przez amerykańskie korporacje jako najcenniejsze źródło pozyskiwania menedżerów w najbliższych latach.
Niech bodźcem do wprowadzenia nowej filozofii działania będzie to, że zarzą
dzanie talentami ma na wyniki firmy bezpołrednie przełożenie. A przy tym ta informacja z pewnościÄ
ucieszy niejednego dyrektora finansowego, ponieważ kosztuje relatywnie niewiele.
Wbrew pozorom, pozyskanie najlepszych ludzi nie wiÄ
że się z płaceniem im niebotycznych wynagrodzeń. Liczne badania pokazujÄ
, że równie ważnymi aspektami w ocenie atrakcyjności pracodawcy są
kwestie pozapłacowe (interesująca praca, z wieloma wyzwaniami, przyjazna atmosfera, możliwość rozwoju zawodowego i ksztaĹcenia siÄ).
Lojalność najlepszych pracowników to wartość bezcenna. Dlatego firmy zachodnie coraz częściej kĹadÄ
nacisk na tworzenie poczucia przynależności, zaufania i przyjacielskich relacji pomiędzy pracownikami.
Opuszczenie grona przyjacióĹ jest zawsze bardzo trudne, zazwyczaj niewarte przejścia do konkurencji.
Na podst. badania McKinsey & Company POLAND
Manager Magazin, Numer 2 (27) Luty 2007
