Co dziesiąty Polak nie lubi swojej pracy, a co trzeci chce ją zmienić w ciągu najbliższego roku. Nie chodzi jednak tylko o pieniądze. Ten smutny obraz mogłyby zmienić ciekawe dodatki pozapłacowe, więcej dni wolnych i większa elastyczność w zakresie czasu i miejsca pracy.
SOFTSWISS, międzynarodowa marka technologiczna z centrami rozwoju w Warszawie i Poznaniu, systematycznie doskonali swoje działania na rzecz work-life balance pracowników, wspierając inicjatywy sportowe o zasięgu lokalnym i międzynarodowym.
SOFTSWISS, międzynarodowa marka technologiczna z centrami rozwoju w Warszawie i Poznaniu, kontynuuje działania wspierające globalny ruch na rzecz walki z rakiem piersi. Angażując pracowników i organizując tematyczne inicjatywy przez cały miesiąc, firma podkreśla znaczenie profilaktyki i wczesnego wykrywania choroby.
Wypalenie zawodowe to poważny problem, którego doświadczają pracownicy z każdego sektora i pokolenia na rynku pracy. Jak wynika z najnowszego raportu Hays Poland i OFF school, pomimo stosunkowo krótkiego doświadczenia zawodowego, wypalenie jest zjawiskiem powszechnym wśród młodych profesjonalistów. Aż 46 proc. osób z pokolenia Z przyznaje, że doświadczyło go już w swojej karierze. Wśród możliwych powodów eksperci wymieniają dużą presję, z jaką mierzą się młodzi.
Wiele projektów podejmowanych w organizacjach rozpoczyna się od zdefiniowania oczekiwał oraz powołania zespołu. Szef projektu koncentruje się na planowaniu oraz egzekwowaniu realizacji. 80% przedsięwzięć kończy się niepowodzeniem. Zapominamy o tym, że projekt to przede wszystkim zespół ludzi. Ludzi, którym poza racjonalnym myśleniem towarzyszą na co dzień emocje. To emocje, które często ignorujemy a w trakcie działań powodują , że nie osią gamy w zespole tego, co powinniśmy.
Praca w grupie, fot. shutterstock Jest grupa dwudziestu kilku osób pracujących nad wspólnym przedsięwzięciem wdrożenia projektu mającego na celu przynieść organizacji spore przychody. Pracują od kilku miesięcy razem. Decydują się na warsztat z budowania zespołu. Chcą coś zmienić w sposobie funkcjonowania. Warsztat się rozpoczyna. Okazuje się, że w grupie jest spory konflikt pomiędzy dwiema osobami. Za każdym razem jak jedna z osób zaangażowanych w konflikt wychodzi z pokoju, mała grupka osób zaczyna plotkować. Z zewnątrz widać, że bez rozwiązania problemu między tymi osobami projekt nie nabierze odpowiedniego tempa.
Zaangażowana zostaje cała grupa pomimo tego, że konflikt teoretycznie dotyczy dwóch osób. Padają komentarze kilku uczestników: mamy dosyć rozmawiania o problemach osobistych tych osób: "Chcemy planować i uzgadniać nasze zadania. Musimy skupić się na merytoryce. To nie terapia". Pomimo komentarzy proces pracy z konfliktem trwa jeszcze trzy godziny. Pojawiają się spore emocje. W trackie nie jest łatwo. Uczestnicy próbują się wzajemnie obwiniać. Jedni przyjmują postawą zdystansowaną. Inni dołączają do stron konfliktu.
Po pięciu godzinach spotkania jedna z osób przeprasza drugą. Przyznaje, że popełniła błąd. Druga naturalnie robi to samo. Atmosfera ulega zmianie. Wyciągamy wnioski dla całego zespołu. Grupa wraca do merytorycznej pracy. Dzielą się na podzespoły. Kończą założone na dany dzień zadania przed czasem. Pomimo tego, że planowali poświęcić osiem godzin na te działania. Okazało się, że wystarczyły zaledwie dwie.
Trudno jest prowadzić interwencją w sytuacjach emocjonalnych, ponieważ pojawiają się na sali osoby, którym wpojono, że w świecie biznesu lub korporacji nie ma miejsca na emocje. To, że jest trudno nie oznacza równocześnie, że masz odpuścić. Prawdziwy lider wie, że złe relacje i ukryte konflikty negatywnie wpływają na efektywności pracy.
Kilkusetosobowa organizacja cierpiąca na nieefektywność wynikającą z kultury silosowej. Okazuje się, że wspólne działania realizowane przez zespoły w przeszłości wywołały drobne konflikty. Konflikty te przeobraziły się do ogromnych nieporozumień. W wyniku, czego ludzie zaczęli okopywać się procedurami.
Dwadzieścia dni warsztatowych z różnymi częściami organizacji doprowadza do rozwiązania konfliktu. Po trzech miesiącach pracy zauważana jest poprawa warunków pracy, zmiana kultury współpracy. Wzrasta jakość oraz tempo dostarczania zadał. To, co trwało kiedyś kilka miesięcy realizowane jest w kilka tygodni.
Szef sześćdziesięcioosobowego departamentu decyduje się na rozwiązanie wewnętrznych problemów. Zaprojektowany proces zakłada wsparcie kilkumiesięczne. Po pierwszych interwencjach okazuje się, że największym problemem jest relacja między szefem oraz częścią zespołu. Wspólny warsztat dla 30 osób pozwala pokonać pierwsze bariery. Ludzie z przyjemnością zaczynają wracać do pracy. W spotkania warsztatowe zaangażowany zostaje dodatkowy zespół. Zakładamy, że skoro za pierwszym razem poszło łatwo teraz możemy zaoszczędzić czas, pieniądze i zrobić to samo w jeden dzień. Dzień kończy się wzmożonym konfliktem. Szef zespołu boi się kontynuować proces. Przerywa program wsparcia nie wprost. Z tygodnia na tydzień przesuwa rozpoczęcie kolejnego warsztatu. Popełniamy błąd. To my pozwalamy na to, aby wycofał się z projektu. Organizacja zostaje z "rozgrzebanym problemem". W końcu radzą sobie sami ze stratami.
Przestał tracić czas na rozmowy merytoryczne, jeżeli zauważasz, że pojawiają się jakieś niesnaski między członkami zespołu. Rozwiąż je zanim urosną do dużego problemu. Kryzys w zespole, emocje, które się pojawiają są niezwykłym paliwem do integrowania i przyspieszania działań.
Zajmij się emocjami najpierw pomimo tego, że nie jest to popularne.
Jeżeli sytuacja urosła do dużego problemu załóż, że proces zmiany musi trwać jakiś czas. Nie będzie to proste. Twoja konsekwencja jest tutaj wymagana.
Autor: Tomasz Mnich - redaktor naczelny
Leadership Excellence Magazine
www.LeaderExcel.pl
