Co dziesiąty Polak nie lubi swojej pracy, a co trzeci chce ją zmienić w ciągu najbliższego roku. Nie chodzi jednak tylko o pieniądze. Ten smutny obraz mogłyby zmienić ciekawe dodatki pozapłacowe, więcej dni wolnych i większa elastyczność w zakresie czasu i miejsca pracy.
SOFTSWISS, międzynarodowa marka technologiczna z centrami rozwoju w Warszawie i Poznaniu, systematycznie doskonali swoje działania na rzecz work-life balance pracowników, wspierając inicjatywy sportowe o zasięgu lokalnym i międzynarodowym.
SOFTSWISS, międzynarodowa marka technologiczna z centrami rozwoju w Warszawie i Poznaniu, kontynuuje działania wspierające globalny ruch na rzecz walki z rakiem piersi. Angażując pracowników i organizując tematyczne inicjatywy przez cały miesiąc, firma podkreśla znaczenie profilaktyki i wczesnego wykrywania choroby.
Wypalenie zawodowe to poważny problem, którego doświadczają pracownicy z każdego sektora i pokolenia na rynku pracy. Jak wynika z najnowszego raportu Hays Poland i OFF school, pomimo stosunkowo krótkiego doświadczenia zawodowego, wypalenie jest zjawiskiem powszechnym wśród młodych profesjonalistów. Aż 46 proc. osób z pokolenia Z przyznaje, że doświadczyło go już w swojej karierze. Wśród możliwych powodów eksperci wymieniają dużą presję, z jaką mierzą się młodzi.
Zwykle przygotowanie kanapki przebiega w następujący sposób: kromka chleba ewentualnie chrupią ca dietetyczna tekturka zostaje posmarowana masłem ewentualnie margaryną, na to zostaje położony dodatek kaloryczny w formie plastra szynki, sera, lub rozsmarowanej warstwy pasztatu lub twarożku.
fot. shutterstock W gruncie rzeczy dla efektu jedzenia nie ma żadnej różnicy czy smarowany jest chleb od góry, czy może wÄdlina od dołu. Mimo to nikt nie smaruje wędliny od dołu, by potem ją położyć na chlebie.
Typowy proces tworzenia przewagi konkurencyjnej można porównać do smarowania kanapki - masłem jest smarowana wędlina, ale nie od dołu, nie od strony chleba, lecz od góry, od strony konsumowania.
Niby dla żołą dka to samo, ale poziom smaczności w ustach drastycznie spada.
Wiele firm analizę konkurencyjności zaczyna od pytania 'Co wyróżnia nas od konkurentów' - i jest to podejście niewłaściwe.
To pytanie powinno zostać zadane dopiero jako trzecie w kolejności.
Jako pierwsze powinno zostać postawione pytanie dotyczące działał niechcianych. Zarząd powinien zainicjować ogólnofirmową dyskusją na temat 'Jakie działania należy zakontraktować na zewnątrz?', 'Czego nie musimy robić?'. Ten etap nie tylko przyniesie konkretne korzyści finansowe (taniej zlecić zewnętrznym specjalistom niż utrzymywać niedocią żone pracą działy czy zespoły), ale przede wszystkim skupi uwagę zarządzają cych na pewnej wią zce/zbiorze działał, które albo są ważne dla działalności firmy (i nie można ich zlecić obcym), albo firma wykonuje je lepiej/taniej/szybciej niż można to uzyskać na rynku.
Po wyciągnięciu na zewnątrz działał niechcianych, do dalszych rozważań pozostają
działania/kompetencje, które trzeba wykonywać w ramach firmy.
Drugim krokiem tworzenia przewagi konkurencyjnej jest analiza tych działań pod ką tem możliwości rozwoju/wzmocnienia osią ganych wyników oraz dostępności zasobów koniecznych do osią gnięcia nowego poziomu działania/kompetencji. Należy zadać pytanie: 'Co musimy posiadać, aby móc konkurować?'.
Nie we wszystkie działania warto bowiem inwestować - niektóre wymagają bowiem znacznych inwestycji, a niektóre nie oferują na tyle istotnego skoku jakościowego (nie chodzi o ilościowy skok parametrów, a o jakościową zmianę systemową) by opłacało by się nimi zajmować.
Efektem takiej analizy jest zbiór kompetencji konkurencyjnych - takich w których firma jest odpowiednio przygotowana do konkurencji z innymi firmami.
W trzecim, ostatnim etapie dochodzi do prawdziwej analizy konkurencyjnej - poszczególne kompetencje konkurencyjne są wykorzystywane jako pole porównania firmy z konkurentami rynkowymi. Dopiero teraz zadajemy pytanie: 'Co wyróżnia nas od konkurentów?'. Analiza opiera się na zdaniu klientów, bo to oni dokonują wyborów zakupowych: klienci mogą cenić inne kompetencje, a firma może z jakichś powodów stawiać na inne kompetencje.
Na podstawie analizy zgodnie z tą procedurą zarząd firmy powinien wybrać jedną (maksymalnie dwie, pod warunkiem że są spójne i wykorzystują podobne zasoby) przewagę konkurencyjną i zainicjować działania zmierzające do wzmocnienia jej zarówno w wewnętrznym działaniu firmy, jak w postrzeganiu przez klientów.
Efekt będzie wtedy zupełnie inny niż gdyby posmarować wędliną masłem od góry.
Inspiracją tekstu jest książka 'Odkryć zarzą dzanie' Katarzyny Czainskiej (Wydawnictwa Profesjonalne PWN, 2010).
Ksią żka jest dostępna w cenie ze zniżką w e-księgarni www.ksiegarnia.pwn.pl
Dla Wydawnictwa Naukowego PWN
Mariusz Ludwiński, specjalista użyteczności wiedzy
KarieraManagera.pl
