Pierwszy IT Picnic zorganizowany przez SOFTSWISS zgromadził blisko 400 uczestników w przestrzeni Miami Wars. Goście spędzili popołudnie na prelekcjach technologicznych, networkingu nad Wisłą oraz w specjalnej strefie partnera wydarzenia – LinkedIn. Format edutainment, łączący naukę z rozrywką, spotkał się z bardzo dobrym odbiorem: uczestnicy docenili zarówno przyjazną atmosferę, jak i praktyczne wskazówki ekspertów.
W 2025 roku cyberprzestępczość może kosztować światową gospodarkę nawet 10,5 bln dolarów, co czyni ją jednym z najważniejszych priorytetów biznesu. To napędza zapotrzebowanie na ekspertów w tej dziedzinie, jednak szacuje się, że na rynku globalnie brakuje 4,8 mln takich specjalistów. Równolegle branża IT przechodzi transformację dzięki technologiom low-code i no-code – w tym roku aż 70% nowych aplikacji ma powstać w oparciu o te rozwiązania, czyli niewymagające specjalistycznej wiedzy progamistycznej. Więcej o trendach rynku pracy IT w opublikowanym dziś raporcie ManpowerGroup „IT World of Work 2025 Outlook”.
Kobiety częściej niż mężczyźni myślą o zmianie pracy. Zmianę pracodawcy planuje też blisko połowa pracowników z pokolenia millenialsów. Biorąc pod uwagę miejsce pracy o odejściu myśli też co druga osoba pracująca tylko zdalnie. Sytuację komplikuje brak zaufania do przełożonych, na który wskazuje aż 29% pracowników w Polsce. W takiej atmosferze niepewność dotycząca przyszłości zawodowej dotyka blisko jednej trzeciej zatrudnionych. Więcej w analizie przygotowanej przez ManpowerGroup.
Pod koniec sierpnia w Warszawie będzie mieć miejsce wyjątkowe spotkanie na świeżym powietrzu, dedykowane specjalistom w dziedzinie technologii. Dokładnie 30 sierpnia w Miami Wars odbędzie się pierwszy IT Picnic, organizowany przez międzynarodową markę technologiczną SOFTSWISS – bezpłatne popołudnie dla społeczności IT i nie tylko. Uczestnicy mogą liczyć na krótkie wystąpienia ekspertów, networking nad Wisłą oraz specjalną strefę partnera wydarzenia – LinkedIn. Wymagana jest wcześniejsza rejestracja, aby otrzymać kupon na darmową lemoniadę i opaskę wstępu.
Zwykle przygotowanie kanapki przebiega w następujący sposób: kromka chleba ewentualnie chrupią ca dietetyczna tekturka zostaje posmarowana masłem ewentualnie margaryną, na to zostaje położony dodatek kaloryczny w formie plastra szynki, sera, lub rozsmarowanej warstwy pasztatu lub twarożku.
fot. shutterstock W gruncie rzeczy dla efektu jedzenia nie ma żadnej różnicy czy smarowany jest chleb od góry, czy może wÄdlina od dołu. Mimo to nikt nie smaruje wędliny od dołu, by potem ją położyć na chlebie.
Typowy proces tworzenia przewagi konkurencyjnej można porównać do smarowania kanapki - masłem jest smarowana wędlina, ale nie od dołu, nie od strony chleba, lecz od góry, od strony konsumowania.
Niby dla żołą dka to samo, ale poziom smaczności w ustach drastycznie spada.
Wiele firm analizę konkurencyjności zaczyna od pytania 'Co wyróżnia nas od konkurentów' - i jest to podejście niewłaściwe.
To pytanie powinno zostać zadane dopiero jako trzecie w kolejności.
Jako pierwsze powinno zostać postawione pytanie dotyczące działał niechcianych. Zarząd powinien zainicjować ogólnofirmową dyskusją na temat 'Jakie działania należy zakontraktować na zewnątrz?', 'Czego nie musimy robić?'. Ten etap nie tylko przyniesie konkretne korzyści finansowe (taniej zlecić zewnętrznym specjalistom niż utrzymywać niedocią żone pracą działy czy zespoły), ale przede wszystkim skupi uwagę zarządzają cych na pewnej wią zce/zbiorze działał, które albo są ważne dla działalności firmy (i nie można ich zlecić obcym), albo firma wykonuje je lepiej/taniej/szybciej niż można to uzyskać na rynku.
Po wyciągnięciu na zewnątrz działał niechcianych, do dalszych rozważań pozostają
działania/kompetencje, które trzeba wykonywać w ramach firmy.
Drugim krokiem tworzenia przewagi konkurencyjnej jest analiza tych działań pod ką tem możliwości rozwoju/wzmocnienia osią ganych wyników oraz dostępności zasobów koniecznych do osią gnięcia nowego poziomu działania/kompetencji. Należy zadać pytanie: 'Co musimy posiadać, aby móc konkurować?'.
Nie we wszystkie działania warto bowiem inwestować - niektóre wymagają bowiem znacznych inwestycji, a niektóre nie oferują na tyle istotnego skoku jakościowego (nie chodzi o ilościowy skok parametrów, a o jakościową zmianę systemową) by opłacało by się nimi zajmować.
Efektem takiej analizy jest zbiór kompetencji konkurencyjnych - takich w których firma jest odpowiednio przygotowana do konkurencji z innymi firmami.
W trzecim, ostatnim etapie dochodzi do prawdziwej analizy konkurencyjnej - poszczególne kompetencje konkurencyjne są wykorzystywane jako pole porównania firmy z konkurentami rynkowymi. Dopiero teraz zadajemy pytanie: 'Co wyróżnia nas od konkurentów?'. Analiza opiera się na zdaniu klientów, bo to oni dokonują wyborów zakupowych: klienci mogą cenić inne kompetencje, a firma może z jakichś powodów stawiać na inne kompetencje.
Na podstawie analizy zgodnie z tą procedurą zarząd firmy powinien wybrać jedną (maksymalnie dwie, pod warunkiem że są spójne i wykorzystują podobne zasoby) przewagę konkurencyjną i zainicjować działania zmierzające do wzmocnienia jej zarówno w wewnętrznym działaniu firmy, jak w postrzeganiu przez klientów.
Efekt będzie wtedy zupełnie inny niż gdyby posmarować wędliną masłem od góry.
Inspiracją tekstu jest książka 'Odkryć zarzą dzanie' Katarzyny Czainskiej (Wydawnictwa Profesjonalne PWN, 2010).
Ksią żka jest dostępna w cenie ze zniżką w e-księgarni www.ksiegarnia.pwn.pl
Dla Wydawnictwa Naukowego PWN
Mariusz Ludwiński, specjalista użyteczności wiedzy
KarieraManagera.pl
