Międzynarodowy Dzień Kobiet to dobry moment, aby przyjrzeć się praktykom wynagradzania na polskim rynku pracy. Z „Raportu płacowego 2026” Hays Poland wynika, że kobiety częściej od mężczyzn deklarują brak satysfakcji z wynagrodzenia oraz rzadziej osiągają najwyższe przedziały płacowe. Jest to trend dotyczący zarówno ogółu specjalistów, jak i wynagrodzeń oferowanych na stanowiskach menedżerskich i dyrektorskich. Dane te jednoznacznie pokazują, że równość płac wciąż pozostaje wyzwaniem na polskim rynku pracy.
Firmy znajdują się w momencie transformacji – organizacyjnej, strukturalnej i cyfrowej, napędzanej m.in. przez rozwój sztucznej inteligencji. W konsekwencji zachodzi ewolucja pożądanych profili kompetencyjnych pracowników, od których coraz częściej oczekuje się połączenia umiejętności twardych i miękkich z technologiczną biegłością.
Na rynku pracy 2026 kluczem do sukcesu będzie szybkie uczenie się i elastyczna adaptacja do zmian – wynika z dziś opublikowanego raportu ManpowerGroup „Raport płacowy 2026.
Automatyzacja prostych procesów przez AI oraz presja na efektywność kosztową transformują strukturę zatrudnienia w polskim sektorze usług dla biznesu. Centra zlokalizowane w Polsce coraz rzadziej realizują transakcyjne procesy biznesowe, co skutkuje spadkiem tzw. wolumenowych projektów rekrutacyjnych.
Rafał Szczepanik. Fot. PR
1. Zależy od wielkości firmy. W niewielkiej spółce sprawdzi się styl autokratyczny. Lecz w wielkiej korporacji już nie, bo gdy wszystkie decyzje podejmuje prezes, powstaje zator decyzyjny, a menedżerów niższego szczebla zjada frustracja. Tu najlepszy będzie styl partycypacyjny.
2. Zależy od działu i branży. W marketingu demokrata - poprzez swoją otwartość na opinie innych - wyzwoli w ludziach kreatywność i chÄÄ zgĹaszania innowacji. Ale jednocześnie każdy wie, czym grozi nadmiar demokracji w nastawionych na standaryzacjÄ firmach produkujących np. hamulce samochodowe.
3. Zależy od kultury organizacji. Biurokracie będzie ciÄżko w niewielkiej firmie, w której wszystko zaĹatwia się na gÄbÄ, a handlowcy mają tak bliskie relacje z klientami, że nawet duże dostawy zrealizujÄ
w oparciu o ustne zamówienie. Jednak ten sam szef będzie Ĺwietnym fachowcem w instytucji naukowej, w której trzeba spełniać rygory formalne przy tworzeniu publikacji.
Podobnie jest z rolami menedżera. Jak wypaliÄ zawodowo wybitnego stratega? Najlepiej dać mu stanowisko kierownika administracyjnego. A jak sprawiÄ, by organizacja straciła wizjÄ i zatrzymaĹa się na lata w martwym punkcie? PowoĹać na prezesa kogoś, kto strategiem nie jest nawet w maĹym stopniu.
IdeaĹem byłoby dobierać ludzi do takich zadaĹ i takich firm, w których ich style sprawdzÄ
się najlepiej, a role rozkwitnÄ
najpełniej, niemniej jednak nie zawsze mamy takÄ
możliwość. Wówczas przynajmniej starajmy się do tych ideaĹów zbliżać. A zatem, rozwijajmy te kompetencje, których nam brakuje, albo uzupełniajmy braki, dobierając odpowiednich zastÄpców. Może np. dyrektor sprzedaży jest Ĺwietnym partnerem dla rynku, a zupełnie źle czuje się w roli coacha? Wtedy sprawdźmy, czy wśród jego handlowców nie ma dobrego kandydata na trenera sprzedawców.
Najgorsze, co można zrobiÄ, to delegować człowieka na stanowisko sprzeczne z jego osobowościÄ
i kompetencjami. Tak jak w firmie, gdzie najlepszego handlowca awansowano na szefa sprzedaży. ów sprzedawca zupełnie nie pasowaĹ do pożądanego profilu lidera i coacha, co wyszĹo na jaw dopiero wtedy, gdy zda
żyĹ skonfliktować caĹy zespół. Prezes stanÄ
Ĺ przed wyzwaniem: zwolniÄ menedżera czy zdegradować go do starej roli? Obie opcje były zĹe. WybraĹ trzeciÄ
: przeszkoliÄ. Po roku, gdy menedżer wiedział już, co zawaliĹ, konflikty w firmie były zbyt zaognione. Młody kierownik zdecydowaĹ się zmieniÄ pracÄ. NowÄ
znalazĹ łatwo: jego CV dowodziĹo, że był Ĺwietnym handlowcem, potem awansował na szefa, a nastÄpnie ukończył szkolenia. A dotychczasowy prezes zostaĹ na lodzie. Po pierwsze - inwestycja w szkolenia okazaĹa się zmarnowana, po drugie - miał skonfliktowany zespół handlowy bez kierownictwa. A po trzecie - jego były najlepszy handlowiec właśnie rozpoczynaĹ karierÄ u konkurencji...
Manager Magazin, Numer 3 (28) Marzec 2007
