Sytuacja na rynku pracy stwarza wyzwania zarówno dla pracowników, jak i pracodawców. Niepewność środowiska biznesowego, zmiany strukturalne w firmach oraz presja na osiąganie często wyśrubowanych wyników przekładają się na gorsze samopoczucie i niższe zaangażowanie specjalistów. W pierwszym półroczu 2025 r. trend spadkowy dostrzegło 35 proc. pracodawców i aż 45 proc. profesjonalistów.
SOFTSWISS, międzynarodowa marka technologiczna prowadząca partnerskie centra rozwoju w Warszawie i Poznaniu, po raz kolejny aktywnie uczestniczy w globalnej kampanii zwiększającej świadomość na temat zdrowia mężczyzn. Inicjatywa koncentruje się na kluczowych kwestiach, takich jak rak prostaty i jąder, a jednocześnie promuje otwartą rozmowę o zdrowiu psychicznym mężczyzn.
Mniej Polaków niż przed rokiem popiera 4 dniowy tydzień pracy. Obecnie to dwóch na trzech (61%), przeciwnych jest jeden na pięciu (21%). Jednocześnie aż 65% obawia się obniżenia wynagrodzenia przy takim modelu.
Osobom z pokolenia Z stereotypowo przypisuje się lenistwo i brak zaradności, które rzekomo mają wpływać na ich kariery zawodowe. Tymczasem jak wynika z najnowszego raportu Hays Poland i OFF school, Zetki chętnie korzystają z wieloetatowości, czyli pracy w kilku miejscach jednocześnie. Tym samym dążą do większej niezależności finansowej, zdobycia różnorodnego doświadczenia czy nawet lepszego wykorzystania swojego czasu.
Rafał Szczepanik. Fot. PR
1. Zależy od wielkości firmy. W niewielkiej spółce sprawdzi się styl autokratyczny. Lecz w wielkiej korporacji już nie, bo gdy wszystkie decyzje podejmuje prezes, powstaje zator decyzyjny, a menedżerów niższego szczebla zjada frustracja. Tu najlepszy będzie styl partycypacyjny.
2. Zależy od działu i branży. W marketingu demokrata - poprzez swoją otwartość na opinie innych - wyzwoli w ludziach kreatywność i chÄÄ zgĹaszania innowacji. Ale jednocześnie każdy wie, czym grozi nadmiar demokracji w nastawionych na standaryzacjÄ firmach produkujących np. hamulce samochodowe.
3. Zależy od kultury organizacji. Biurokracie będzie ciÄżko w niewielkiej firmie, w której wszystko zaĹatwia się na gÄbÄ, a handlowcy mają tak bliskie relacje z klientami, że nawet duże dostawy zrealizujÄ
w oparciu o ustne zamówienie. Jednak ten sam szef będzie Ĺwietnym fachowcem w instytucji naukowej, w której trzeba spełniać rygory formalne przy tworzeniu publikacji.
Podobnie jest z rolami menedżera. Jak wypaliÄ zawodowo wybitnego stratega? Najlepiej dać mu stanowisko kierownika administracyjnego. A jak sprawiÄ, by organizacja straciła wizjÄ i zatrzymaĹa się na lata w martwym punkcie? PowoĹać na prezesa kogoś, kto strategiem nie jest nawet w maĹym stopniu.
IdeaĹem byłoby dobierać ludzi do takich zadaĹ i takich firm, w których ich style sprawdzÄ
się najlepiej, a role rozkwitnÄ
najpełniej, niemniej jednak nie zawsze mamy takÄ
możliwość. Wówczas przynajmniej starajmy się do tych ideaĹów zbliżać. A zatem, rozwijajmy te kompetencje, których nam brakuje, albo uzupełniajmy braki, dobierając odpowiednich zastÄpców. Może np. dyrektor sprzedaży jest Ĺwietnym partnerem dla rynku, a zupełnie źle czuje się w roli coacha? Wtedy sprawdźmy, czy wśród jego handlowców nie ma dobrego kandydata na trenera sprzedawców.
Najgorsze, co można zrobiÄ, to delegować człowieka na stanowisko sprzeczne z jego osobowościÄ
i kompetencjami. Tak jak w firmie, gdzie najlepszego handlowca awansowano na szefa sprzedaży. ów sprzedawca zupełnie nie pasowaĹ do pożądanego profilu lidera i coacha, co wyszĹo na jaw dopiero wtedy, gdy zda
żyĹ skonfliktować caĹy zespół. Prezes stanÄ
Ĺ przed wyzwaniem: zwolniÄ menedżera czy zdegradować go do starej roli? Obie opcje były zĹe. WybraĹ trzeciÄ
: przeszkoliÄ. Po roku, gdy menedżer wiedział już, co zawaliĹ, konflikty w firmie były zbyt zaognione. Młody kierownik zdecydowaĹ się zmieniÄ pracÄ. NowÄ
znalazĹ łatwo: jego CV dowodziĹo, że był Ĺwietnym handlowcem, potem awansował na szefa, a nastÄpnie ukończył szkolenia. A dotychczasowy prezes zostaĹ na lodzie. Po pierwsze - inwestycja w szkolenia okazaĹa się zmarnowana, po drugie - miał skonfliktowany zespół handlowy bez kierownictwa. A po trzecie - jego były najlepszy handlowiec właśnie rozpoczynaĹ karierÄ u konkurencji...
Manager Magazin, Numer 3 (28) Marzec 2007
