Pierwszy IT Picnic zorganizowany przez SOFTSWISS zgromadził blisko 400 uczestników w przestrzeni Miami Wars. Goście spędzili popołudnie na prelekcjach technologicznych, networkingu nad Wisłą oraz w specjalnej strefie partnera wydarzenia – LinkedIn. Format edutainment, łączący naukę z rozrywką, spotkał się z bardzo dobrym odbiorem: uczestnicy docenili zarówno przyjazną atmosferę, jak i praktyczne wskazówki ekspertów.
W 2025 roku cyberprzestępczość może kosztować światową gospodarkę nawet 10,5 bln dolarów, co czyni ją jednym z najważniejszych priorytetów biznesu. To napędza zapotrzebowanie na ekspertów w tej dziedzinie, jednak szacuje się, że na rynku globalnie brakuje 4,8 mln takich specjalistów. Równolegle branża IT przechodzi transformację dzięki technologiom low-code i no-code – w tym roku aż 70% nowych aplikacji ma powstać w oparciu o te rozwiązania, czyli niewymagające specjalistycznej wiedzy progamistycznej. Więcej o trendach rynku pracy IT w opublikowanym dziś raporcie ManpowerGroup „IT World of Work 2025 Outlook”.
Kobiety częściej niż mężczyźni myślą o zmianie pracy. Zmianę pracodawcy planuje też blisko połowa pracowników z pokolenia millenialsów. Biorąc pod uwagę miejsce pracy o odejściu myśli też co druga osoba pracująca tylko zdalnie. Sytuację komplikuje brak zaufania do przełożonych, na który wskazuje aż 29% pracowników w Polsce. W takiej atmosferze niepewność dotycząca przyszłości zawodowej dotyka blisko jednej trzeciej zatrudnionych. Więcej w analizie przygotowanej przez ManpowerGroup.
Pod koniec sierpnia w Warszawie będzie mieć miejsce wyjątkowe spotkanie na świeżym powietrzu, dedykowane specjalistom w dziedzinie technologii. Dokładnie 30 sierpnia w Miami Wars odbędzie się pierwszy IT Picnic, organizowany przez międzynarodową markę technologiczną SOFTSWISS – bezpłatne popołudnie dla społeczności IT i nie tylko. Uczestnicy mogą liczyć na krótkie wystąpienia ekspertów, networking nad Wisłą oraz specjalną strefę partnera wydarzenia – LinkedIn. Wymagana jest wcześniejsza rejestracja, aby otrzymać kupon na darmową lemoniadę i opaskę wstępu.
Rafał Szczepanik. Fot. PR
1. Zależy od wielkości firmy. W niewielkiej spółce sprawdzi się styl autokratyczny. Lecz w wielkiej korporacji już nie, bo gdy wszystkie decyzje podejmuje prezes, powstaje zator decyzyjny, a menedżerów niższego szczebla zjada frustracja. Tu najlepszy będzie styl partycypacyjny.
2. Zależy od działu i branży. W marketingu demokrata - poprzez swoją otwartość na opinie innych - wyzwoli w ludziach kreatywność i chÄÄ zgĹaszania innowacji. Ale jednocześnie każdy wie, czym grozi nadmiar demokracji w nastawionych na standaryzacjÄ firmach produkujących np. hamulce samochodowe.
3. Zależy od kultury organizacji. Biurokracie będzie ciÄżko w niewielkiej firmie, w której wszystko zaĹatwia się na gÄbÄ, a handlowcy mają tak bliskie relacje z klientami, że nawet duże dostawy zrealizujÄ
w oparciu o ustne zamówienie. Jednak ten sam szef będzie Ĺwietnym fachowcem w instytucji naukowej, w której trzeba spełniać rygory formalne przy tworzeniu publikacji.
Podobnie jest z rolami menedżera. Jak wypaliÄ zawodowo wybitnego stratega? Najlepiej dać mu stanowisko kierownika administracyjnego. A jak sprawiÄ, by organizacja straciła wizjÄ i zatrzymaĹa się na lata w martwym punkcie? PowoĹać na prezesa kogoś, kto strategiem nie jest nawet w maĹym stopniu.
IdeaĹem byłoby dobierać ludzi do takich zadaĹ i takich firm, w których ich style sprawdzÄ
się najlepiej, a role rozkwitnÄ
najpełniej, niemniej jednak nie zawsze mamy takÄ
możliwość. Wówczas przynajmniej starajmy się do tych ideaĹów zbliżać. A zatem, rozwijajmy te kompetencje, których nam brakuje, albo uzupełniajmy braki, dobierając odpowiednich zastÄpców. Może np. dyrektor sprzedaży jest Ĺwietnym partnerem dla rynku, a zupełnie źle czuje się w roli coacha? Wtedy sprawdźmy, czy wśród jego handlowców nie ma dobrego kandydata na trenera sprzedawców.
Najgorsze, co można zrobiÄ, to delegować człowieka na stanowisko sprzeczne z jego osobowościÄ
i kompetencjami. Tak jak w firmie, gdzie najlepszego handlowca awansowano na szefa sprzedaży. ów sprzedawca zupełnie nie pasowaĹ do pożądanego profilu lidera i coacha, co wyszĹo na jaw dopiero wtedy, gdy zda
żyĹ skonfliktować caĹy zespół. Prezes stanÄ
Ĺ przed wyzwaniem: zwolniÄ menedżera czy zdegradować go do starej roli? Obie opcje były zĹe. WybraĹ trzeciÄ
: przeszkoliÄ. Po roku, gdy menedżer wiedział już, co zawaliĹ, konflikty w firmie były zbyt zaognione. Młody kierownik zdecydowaĹ się zmieniÄ pracÄ. NowÄ
znalazĹ łatwo: jego CV dowodziĹo, że był Ĺwietnym handlowcem, potem awansował na szefa, a nastÄpnie ukończył szkolenia. A dotychczasowy prezes zostaĹ na lodzie. Po pierwsze - inwestycja w szkolenia okazaĹa się zmarnowana, po drugie - miał skonfliktowany zespół handlowy bez kierownictwa. A po trzecie - jego były najlepszy handlowiec właśnie rozpoczynaĹ karierÄ u konkurencji...
Manager Magazin, Numer 3 (28) Marzec 2007
