Co czwarty pracodawca w Polsce planuje zatrudniać nowych pracowników w IV kwartale 2025 roku – wynika z dziś opublikowanego raportu ManpowerGroup. 51% firm nie przewiduje zmian kadrowych, 18% zapowiada redukcje, a 2% nie ma jeszcze sprecyzowanych planów. Najwięcej rekrutacji w końcówce roku odbędzie się w branży opieki zdrowotnej i nauk przyrodniczych oraz w sektorze dóbr i usług konsumpcyjnych. Najlepsze perspektywy dla kandydatów poszukujących pracy oferuje wschodnia Polska, najgorsze południowy zachód kraju.
Pierwszy IT Picnic zorganizowany przez SOFTSWISS zgromadził blisko 400 uczestników w przestrzeni Miami Wars. Goście spędzili popołudnie na prelekcjach technologicznych, networkingu nad Wisłą oraz w specjalnej strefie partnera wydarzenia – LinkedIn. Format edutainment, łączący naukę z rozrywką, spotkał się z bardzo dobrym odbiorem: uczestnicy docenili zarówno przyjazną atmosferę, jak i praktyczne wskazówki ekspertów.
W 2025 roku cyberprzestępczość może kosztować światową gospodarkę nawet 10,5 bln dolarów, co czyni ją jednym z najważniejszych priorytetów biznesu. To napędza zapotrzebowanie na ekspertów w tej dziedzinie, jednak szacuje się, że na rynku globalnie brakuje 4,8 mln takich specjalistów. Równolegle branża IT przechodzi transformację dzięki technologiom low-code i no-code – w tym roku aż 70% nowych aplikacji ma powstać w oparciu o te rozwiązania, czyli niewymagające specjalistycznej wiedzy progamistycznej. Więcej o trendach rynku pracy IT w opublikowanym dziś raporcie ManpowerGroup „IT World of Work 2025 Outlook”.
Kobiety częściej niż mężczyźni myślą o zmianie pracy. Zmianę pracodawcy planuje też blisko połowa pracowników z pokolenia millenialsów. Biorąc pod uwagę miejsce pracy o odejściu myśli też co druga osoba pracująca tylko zdalnie. Sytuację komplikuje brak zaufania do przełożonych, na który wskazuje aż 29% pracowników w Polsce. W takiej atmosferze niepewność dotycząca przyszłości zawodowej dotyka blisko jednej trzeciej zatrudnionych. Więcej w analizie przygotowanej przez ManpowerGroup.
Nie chodzi o to, by robić wszystkie rzeczy we właściwy sposób. Chodzi przede wszystkim o to by robić właściwe rzeczy. Peter Drucker
fot. shutterstock Zarządzanie przez cele (ZPC), znane też pod angielską nazwą MBO (Management by Objectives), jest metodą zarządzania mającą na celu skupienie działań i wykorzystanie zasobów posiadanych przez organizację w kierunku osiągania celów określonych jako priorytetowych. Najczęściej cele te wynikają wprost ze strategii firmy. Tym samym system ten umożliwia powiązanie celów indywidualnych poszczególnych pracowników z celami firmy i uspójnienie działań całości organizacji.
Idea zarządzania przez cele została wprowadzona przez Petera Druckera w 1954 roku w książce "Praktyka zarządzania". Książka ta była pierwszym spojrzeniem na sztukę zarządzania jako na całość, pierwsza próbę opisu zarządzania jako oddzielnej funkcji i specyficznej pracy, a roli menedżera jako przedmiotu odrębnej od innych odpowiedzialności.
W latach 90-tych ten sam Peter Drucker pomniejszył wagę tej metody mówiąc - "to tylko kolejne narzędzie. Nie jest remedium na problemy zarządcze… MBO działa tylko wtedy, gdy znasz cele, a w 90% przypadków ich nie znasz".
Dokładnie tak. Określenie celów firmy w krótkim i długim okresie leży u podstaw tego systemu. Dlatego ścisłe zaangażowanie zarządu i włączenie go w całość procesu jest jednym z warunków powodzenia wdrożenia.
MBO, jako system pokazujący całej organizacji priorytety wykorzystania jej ograniczonych zasobów, wymaga też opanowania sztuki rezygnacji z działań nie wspierających bezpośrednio realizacji kluczowych w danym momencie celów firmy.
Proces MBO zaczyna się więc od określenia strategii. Następnie zarząd wyznacza cele sobie i menedżerom raportującym do zarządu. Kolejno menedżerowie wyznaczają cele swoim podwładnym na podstawie swoich celów, które otrzymali od przełożonych. Cały proces nazywa się kaskadowaniem. Podstawową jego zasadą jest to, że cele podwładnych wspierają realizację celów przełożonego. Tym samym wszyscy pracownicy objęci systemem działają w kierunku realizacji celów strategicznych firmy.
Prawidłowo sformułowany cel ma dwie podstawowe cechy :
Trwała zmiana - Osiągniecie celu powinno zapewnić organizacji przejście z punktu A, w którym się znajduje, do punktu B, w którym zamierza się znaleźć. Wiąże się zatem ze zmianą np. sposobu działania, procedur, podejścia. Realizacja standardowych procesów takich jak sprzedaż, produkcja, administracja, nie jest celem w rozumieniu MBO.
Opis stanu docelowego - Cele powinny być formułowane w oparciu o model SMART:
Specific - konkretne, jasno określone, opisujące rezultat
Measurable - mierzalne, posiadające miary
Ambitious - ambitne, stanowiące wyzwanie
Realistic - osiągalne, realistyczne, dostosowane do kompetencji, zakresu odpowiedzialności i posiadanych zasobów
Time-bound - określone w czasie
Bardzo istotną kwestią jest ustalanie mierników. Idealny miernik jest ilościowy lub wartościowy. Posiada też bardzo ważną cechą - jest obiektywny. Świat jednak idealny nie jest i jak twierdzą wschodnie filozofie fakty, nie tyle istnieją co są wytwarzane. Pozostańmy zatem przy stwierdzeniu iż mierniki najlepiej by były ilościowe, bądź wartościowe, jednak w uzasadnionych przypadkach możemy stosować mierniki jakościowe a nawet subiektywne oceny. Często tak się dzieje w obszarach satysfakcji klienta bądź pracowników.
Dobry miernik jest też tani - korzyści z jego stosowania powinny przewyższać koszty zbierania i przetwarzania danych.
Przykładowe mierniki:
Miernik powinien być zrozumiały, przejrzysty i łatwo dostępny wszystkim, których dotyczy.
Wszyscy pracownicy, których miernik dotyczy i którzy mają wpływ na jego poziom. Powinni znać i rozumieć sposób jego mierzenia oraz czynniki kształtujące jego poziom, powinni także mieć dostęp do jego aktualnych wartości. Co więcej, być może nawet ważniejsze, idealny miernik powinien powodować takie zachowania, o które naprawdę chodzi. Inaczej mówiąc, idealny miernik powinien zachęcać do działań zgodnych z interesem firmy.
Ustalając miernik należy zatem przewidzieć możliwe sposoby jego realizacji, które nie będą prowadziły do realizacji celu lub naruszały realizację innych celów w firmie. Klasycznym przykładem jest zmniejszanie liczby reklamacji poprzez wyrzucanie ich do kosza. Czy inny przykład, kierownika transportu w firmie wysyłkowej, której celem jest wyjątkowo wysoki poziom obsługi klienta. Jego celem jest obniżenie jednostkowych kosztów transportu o 10% w każdym kwartale. Kumuluje zatem zamówienia klientów, aby wysłać je wspólnym transportem, obniżając koszty. Swój cel osiąga, ale firma zyskuje wielu niezadowolonych klientów.
W rękach zarządu leży ustalanie wysokich standardów stawianych celów, im lepiej będą postawione, tym łatwiejszy i skuteczniejszy będzie proces kaskadowania i realizacji.
są cztery główne metody kaskadowania celu:
Podział targetu - Podział celu na części i przydzielenie tak samo brzmiących celów o mniejszych targetach. Metodą tą stosujemy np. dzieląc ogólnokrajowy wolumen sprzedaży na regiony.
Podział celu ze względu na składowe - Dotyczy celów, których realizacja wymaga osiągnięcia kilku elementów składowych. Np. określony wynik finansowy osiągniemy poprzez realizację przychodów i utrzymaniu kosztów na danym poziomie.
Operacjonalizowanie - Najbardziej kreatywny sposób kaskadowania. Cel menedżera zostaje przełożony na działania operacyjne podwładnych wykonywane każdego dnia. Np. cel zwiększenie sprzedaży u nowych klientów o 10% znajdziemy w celach podwładnych jako zwiększenie liczby wizyt u potencjalnych klientów do 20 tygodniowo i np. podpisanie do końca drugiego kwartału 15 nowych umów z klientami o potencjalnym obrocie na danym poziomie.
Delegowanie - Przekazanie celu wprost podwładnemu. Metoda ta jest najprostsza, ale trzeba pamiętać o przekazaniu pełnych uprawnień decyzyjnych. Sprawdza się ona w zespołach eksperckich, przy realizacji projektów, wszędzie tam, gdzie przełożony nie wnosi wartości dodanej.
MBO jest umową między reprezentującym firmą przełożonym a pracownikiem - menedżerem. Wynika z tego, że powinna być dobrowolna, zrozumiała i zaakceptowana przez obie strony. To co chcemy osiągnąć to zaangażowanie pracownika w realizacje celów.
Tryb informacyjny - Wydaje się najbardziej naturalnym, ze względu na specyfikę kaskadowania w systemie MBO. Przełożony przedstawia podwładnemu cele do wykonania.
Ten tryb sprawdza się przy nowych pracownikach, którzy nie znają jeszcze dobrze zakresu działania i realiów na swoim stanowisku. W przypadku doświadczonych pracowników podstawową trudnością stosowania tego trybu jest brak miejsca na ustalenie wspólnej, zaakceptowanej przez obie strony wersji.
Tryb konsultacyjny - Przełożony stawia cele, ale na spotkaniu z pracownikiem jest gotowy do ich korekty. Ten styl pozwala na skuteczne przekonanie podwładnego do realizacji celów. Wykorzystuje też jego wiedzą na temat możliwości wykonania celu, czy zasobów do tego potrzebnych. Przełożony nie musi się przecież dokładnie znać na wszystkich aspektach potrzebnych do dobrego zdefiniowania celu.
Tryb partycypacyjny - W odróżnieniu od dwóch pierwszych tryb ten pozostawia podwładnemu odpowiedź na pytanie: "co ja muszą osiągnąć, żeby mój przełożony osiągnął swoje cele ?" Taka odpowiedź wymaga znajomości tematu, chęci podjęcia wyzwania i zaangażowania. Dlatego ten tryb też warto stosować dla pracowników wysoko wykwalifikowanych, doświadczonych, twórczo myślących, ambitnych i gotowych na podejmowanie wyzwań.
Niezależnie od zastosowanego trybu podczas rozmów o celach przełożony powinien zbierać informacje zwrotną na temat ich wykonalności, potrzebnych zasobów czy uprawomocnień.
Razem z celami bowiem przekazuje podwładnym odpowiedzialność za ich wykonanie, a jego rola w dalszym procesie to przekazanie uprawnień, zadbanie aby podwładni dysponowali zasobami potrzebnymi do zrealizowania celów, monitorowanie i informacja zwrotna na temat poziomu realizacji celów i zastosowanych metod.
Jest elementem procesu zapewnienia zasobów w ramach organizacji. Zasobem jest przecież często zrealizowanie przez współpracowników ich celów. Rynek celów polega na wymianie celów pomiędzy działami lub menedżerami różnych funkcji, które współdziałają przy realizacji celów biznesowych. Pozwala on uczestnikom zwiększyć szanse realizacji celów własnych i przyczynią się do realizacji celów innych. Aby to się stało menedżerowie muszą jasno sformułować oczekiwania w stosunku do innych i sformalizować je w formie celów MBO.
MBO jest proste i skuteczne. Skuteczność objawia się zarówno poprawę wyników firm, które po kilku latach od podjęcia pierwszego wysiłku traktują go jako podstawowy element pozwalający na realizację strategii, jak i problemami tych, które popełniły błędy przy jego wdrożeniu. D.D. Mc Conkey w swoim artykule "Dwadzieścia sposobów załatwienia ZPC" podaje taki przepis:
Robert Reinfuss - MBO - Prosta i skuteczna technika zarządzania Twoja firmą
OnePress 2009
Grzegorz B. Gruchman Cel zaklęty w miernikach
D.D. Mc Conkey Twenty ways to kill managment by objectives Managment Review nr 19/1972
Jan Schouten; Wim Van Beers - Zarządzanie zorientowane na rezultat Nowe Motywacje 2002
