Pierwszy IT Picnic zorganizowany przez SOFTSWISS zgromadził blisko 400 uczestników w przestrzeni Miami Wars. Goście spędzili popołudnie na prelekcjach technologicznych, networkingu nad Wisłą oraz w specjalnej strefie partnera wydarzenia – LinkedIn. Format edutainment, łączący naukę z rozrywką, spotkał się z bardzo dobrym odbiorem: uczestnicy docenili zarówno przyjazną atmosferę, jak i praktyczne wskazówki ekspertów.
W 2025 roku cyberprzestępczość może kosztować światową gospodarkę nawet 10,5 bln dolarów, co czyni ją jednym z najważniejszych priorytetów biznesu. To napędza zapotrzebowanie na ekspertów w tej dziedzinie, jednak szacuje się, że na rynku globalnie brakuje 4,8 mln takich specjalistów. Równolegle branża IT przechodzi transformację dzięki technologiom low-code i no-code – w tym roku aż 70% nowych aplikacji ma powstać w oparciu o te rozwiązania, czyli niewymagające specjalistycznej wiedzy progamistycznej. Więcej o trendach rynku pracy IT w opublikowanym dziś raporcie ManpowerGroup „IT World of Work 2025 Outlook”.
Kobiety częściej niż mężczyźni myślą o zmianie pracy. Zmianę pracodawcy planuje też blisko połowa pracowników z pokolenia millenialsów. Biorąc pod uwagę miejsce pracy o odejściu myśli też co druga osoba pracująca tylko zdalnie. Sytuację komplikuje brak zaufania do przełożonych, na który wskazuje aż 29% pracowników w Polsce. W takiej atmosferze niepewność dotycząca przyszłości zawodowej dotyka blisko jednej trzeciej zatrudnionych. Więcej w analizie przygotowanej przez ManpowerGroup.
Pod koniec sierpnia w Warszawie będzie mieć miejsce wyjątkowe spotkanie na świeżym powietrzu, dedykowane specjalistom w dziedzinie technologii. Dokładnie 30 sierpnia w Miami Wars odbędzie się pierwszy IT Picnic, organizowany przez międzynarodową markę technologiczną SOFTSWISS – bezpłatne popołudnie dla społeczności IT i nie tylko. Uczestnicy mogą liczyć na krótkie wystąpienia ekspertów, networking nad Wisłą oraz specjalną strefę partnera wydarzenia – LinkedIn. Wymagana jest wcześniejsza rejestracja, aby otrzymać kupon na darmową lemoniadę i opaskę wstępu.
Trudny początek, fot. shutterstock
Aby skutecznie wdrożyć nowe rozwiązania, trzeba profesjonalnie oddziaływać na psychologiczne i społeczne mechanizmy tkwią
ce w procesie przemian.
Człowiek nieinformowany, który obserwuje zdarzenia zapowiadające zmianę na zewnątrz i wewną
trz przedsiębiorstwa, zadaje sobie pytania: o co w tym wszystkim chodzi? jak to teraz będzie? jak ja się w tym odnajdą? czy mój obecny szef pozostanie? czy utrzymam pracę? Ludzie wyobrażają sobie różne sytuacje i bardzo to przeżywają
. Oczekują
, że zmienią się struktury, układy zależności, procedury, przepisy, trzeba będzie się dużo nauczyć. Pojawią się pytania: czy podołam? co będzie z moją
dalszą
karierą
?
są
jednak również pracownicy, którzy tylko czekali na zmianę i są
zadowoleni, że będzie coś nowego, pojawią
się szanse na rozwój czy ewentualny awans. Ale u większości osób pierwszą
reakcją
jest myśl, by zachować status quo. Czasami jest to racjonalne, bo może wystarczy wprowadzić niewielkie zmiany modernizacyjne. Destabilizacja kosztuje - nie należy jej inicjować bez rzeczywistej potrzeby.
Reakcje ludzi
Zdarza się, że konieczna jest jednak poważna zmiana restrukturyzacyjna, z którą łączy się duży stres dla załogi. Ludzie reagują
wtedy według dwóch strategii.
Mobilizacja
Jedna to strategia pozytywna. Objawia się ona tym, że człowiek się mobilizuje, zmienia swoje sposoby pracy lub swój obszar zarzą
dzania. Zwykle trzeba się wtedy czegoś nowego nauczyć, przygotować nowy plan lub włączyć się w jakieś przedsięwzięcie; trzeba zmobilizować dodatkowe zasoby, aby poradzić sobie z sytuacją
.
Ucieczka
Pracownicy mogą też podjąć strategię negatywną. Jednym jej wariantem jest bierność. Po począ
tkowej mobilizacji ludzie ulegają
rezygnacji, a nawet załamaniu. Drugim wariantem jest czynny opór będący wynikiem agresji spowodowanej niedostrzeganiem sensu swojej mobilizacji. Dzieje się tak wtedy, gdy wstępna faza trwa długo, brakuje uczciwej informacji, występują
częste zmiany decyzji, rozgrywki polityczne wśród decydentów, wycofywanie się, następują
zmiany w zarządzie.
Gdy stan nieokreśloności w oczekiwaniu na zmianą przedłuża się, pracownicy - bez względu na to, jaki wariant strategii negatywnej podjęli - zaczynają popadać w rezygnację, pojawiają się zachowania neurotyczne, infantylne, ludzie stają
się drażliwi, próbują
robić rzeczy po staremu. Pojawiają się tendencje ucieczkowe. Najpierw jest to ucieczka psychiczna - tak zwany absenteizm ("ja tu jestem, a właściwie mnie nie ma - niech się dzieje, co chce"). Więzi społeczne się rozpadają
, ludzie starają
się chronić swoje interesy, każdy już tylko dba o swoje. Klimat dla zmian jest fatalny. Gdy taki stan długo trwa, pojawiają
się objawy psychosomatyczne. W końcu ci, którzy nie mogą
dłużej takiego stanu znieść, zwalniaja się (ucieczka rzeczywista).
Włączanie załogi w zmiany
Istnieją dwie strategie prowadzenia zmian w przedsiębiorstwie, które mają redukować stan nieokreśloności i obaw.
Strategia gabinetowa
Jedna to strategia gabinetowa. Ocena sytuacji i decyzje ulokowane są
wyłącznie na szczycie piramidy zarzą
dzania. Wyznacza się osobę odpowiedzialną
za przeprowadzenie zmiany, która organizuje zespół ludzi zaufanych. zespół ten w tajemnicy przygotowuje przedsięwzięcie albo zatrudnia się firmę konsultingową i prowadzi przygotowania do zmiany bez udziału załogi. Postępując według tej strategii, przez długi czas utrzymuje się załogę w dużym stresie. Ludzie wyczuwają lub widzą, że coś się dzieje ("oni tam obradują
, przychodzą
jacyś ludzie, coś tu będzie się działo, pewnie nic dobrego dla nas, skoro to ukrywają
") i rozwijają
się negatywne procesy psychospołeczne. Najgorsze jest to, że ludzie "nie wpisują
się" w nową sytuację i powstaje opór. Aby temu zapobiec, "sprzedaje się zmianę" załodze, korzystając z technik marketingowych. Gdy nie wszyscy chcą
"kupić" propozycję nowego rozwiązania i opierają
się, trzeba posługiwać się metodą
nakazową
, procedurą
, różnymi taktykami, a często karami, by wdrożyć nowe rozwią
zanie. Jest to podejście technokratyczne. W literaturze określane jest jako "zarzą
dzanie zmianą
".
