Sytuacja na rynku pracy stwarza wyzwania zarówno dla pracowników, jak i pracodawców. Niepewność środowiska biznesowego, zmiany strukturalne w firmach oraz presja na osiąganie często wyśrubowanych wyników przekładają się na gorsze samopoczucie i niższe zaangażowanie specjalistów. W pierwszym półroczu 2025 r. trend spadkowy dostrzegło 35 proc. pracodawców i aż 45 proc. profesjonalistów.
SOFTSWISS, międzynarodowa marka technologiczna prowadząca partnerskie centra rozwoju w Warszawie i Poznaniu, po raz kolejny aktywnie uczestniczy w globalnej kampanii zwiększającej świadomość na temat zdrowia mężczyzn. Inicjatywa koncentruje się na kluczowych kwestiach, takich jak rak prostaty i jąder, a jednocześnie promuje otwartą rozmowę o zdrowiu psychicznym mężczyzn.
Mniej Polaków niż przed rokiem popiera 4 dniowy tydzień pracy. Obecnie to dwóch na trzech (61%), przeciwnych jest jeden na pięciu (21%). Jednocześnie aż 65% obawia się obniżenia wynagrodzenia przy takim modelu.
Osobom z pokolenia Z stereotypowo przypisuje się lenistwo i brak zaradności, które rzekomo mają wpływać na ich kariery zawodowe. Tymczasem jak wynika z najnowszego raportu Hays Poland i OFF school, Zetki chętnie korzystają z wieloetatowości, czyli pracy w kilku miejscach jednocześnie. Tym samym dążą do większej niezależności finansowej, zdobycia różnorodnego doświadczenia czy nawet lepszego wykorzystania swojego czasu.
Trudny początek, fot. shutterstock
Aby skutecznie wdrożyć nowe rozwiązania, trzeba profesjonalnie oddziaływać na psychologiczne i społeczne mechanizmy tkwią
ce w procesie przemian.
Człowiek nieinformowany, który obserwuje zdarzenia zapowiadające zmianę na zewnątrz i wewną
trz przedsiębiorstwa, zadaje sobie pytania: o co w tym wszystkim chodzi? jak to teraz będzie? jak ja się w tym odnajdą? czy mój obecny szef pozostanie? czy utrzymam pracę? Ludzie wyobrażają sobie różne sytuacje i bardzo to przeżywają
. Oczekują
, że zmienią się struktury, układy zależności, procedury, przepisy, trzeba będzie się dużo nauczyć. Pojawią się pytania: czy podołam? co będzie z moją
dalszą
karierą
?
są
jednak również pracownicy, którzy tylko czekali na zmianę i są
zadowoleni, że będzie coś nowego, pojawią
się szanse na rozwój czy ewentualny awans. Ale u większości osób pierwszą
reakcją
jest myśl, by zachować status quo. Czasami jest to racjonalne, bo może wystarczy wprowadzić niewielkie zmiany modernizacyjne. Destabilizacja kosztuje - nie należy jej inicjować bez rzeczywistej potrzeby.
Reakcje ludzi
Zdarza się, że konieczna jest jednak poważna zmiana restrukturyzacyjna, z którą łączy się duży stres dla załogi. Ludzie reagują
wtedy według dwóch strategii.
Mobilizacja
Jedna to strategia pozytywna. Objawia się ona tym, że człowiek się mobilizuje, zmienia swoje sposoby pracy lub swój obszar zarzą
dzania. Zwykle trzeba się wtedy czegoś nowego nauczyć, przygotować nowy plan lub włączyć się w jakieś przedsięwzięcie; trzeba zmobilizować dodatkowe zasoby, aby poradzić sobie z sytuacją
.
Ucieczka
Pracownicy mogą też podjąć strategię negatywną. Jednym jej wariantem jest bierność. Po począ
tkowej mobilizacji ludzie ulegają
rezygnacji, a nawet załamaniu. Drugim wariantem jest czynny opór będący wynikiem agresji spowodowanej niedostrzeganiem sensu swojej mobilizacji. Dzieje się tak wtedy, gdy wstępna faza trwa długo, brakuje uczciwej informacji, występują
częste zmiany decyzji, rozgrywki polityczne wśród decydentów, wycofywanie się, następują
zmiany w zarządzie.
Gdy stan nieokreśloności w oczekiwaniu na zmianą przedłuża się, pracownicy - bez względu na to, jaki wariant strategii negatywnej podjęli - zaczynają popadać w rezygnację, pojawiają się zachowania neurotyczne, infantylne, ludzie stają
się drażliwi, próbują
robić rzeczy po staremu. Pojawiają się tendencje ucieczkowe. Najpierw jest to ucieczka psychiczna - tak zwany absenteizm ("ja tu jestem, a właściwie mnie nie ma - niech się dzieje, co chce"). Więzi społeczne się rozpadają
, ludzie starają
się chronić swoje interesy, każdy już tylko dba o swoje. Klimat dla zmian jest fatalny. Gdy taki stan długo trwa, pojawiają
się objawy psychosomatyczne. W końcu ci, którzy nie mogą
dłużej takiego stanu znieść, zwalniaja się (ucieczka rzeczywista).
Włączanie załogi w zmiany
Istnieją dwie strategie prowadzenia zmian w przedsiębiorstwie, które mają redukować stan nieokreśloności i obaw.
Strategia gabinetowa
Jedna to strategia gabinetowa. Ocena sytuacji i decyzje ulokowane są
wyłącznie na szczycie piramidy zarzą
dzania. Wyznacza się osobę odpowiedzialną
za przeprowadzenie zmiany, która organizuje zespół ludzi zaufanych. zespół ten w tajemnicy przygotowuje przedsięwzięcie albo zatrudnia się firmę konsultingową i prowadzi przygotowania do zmiany bez udziału załogi. Postępując według tej strategii, przez długi czas utrzymuje się załogę w dużym stresie. Ludzie wyczuwają lub widzą, że coś się dzieje ("oni tam obradują
, przychodzą
jacyś ludzie, coś tu będzie się działo, pewnie nic dobrego dla nas, skoro to ukrywają
") i rozwijają
się negatywne procesy psychospołeczne. Najgorsze jest to, że ludzie "nie wpisują
się" w nową sytuację i powstaje opór. Aby temu zapobiec, "sprzedaje się zmianę" załodze, korzystając z technik marketingowych. Gdy nie wszyscy chcą
"kupić" propozycję nowego rozwiązania i opierają
się, trzeba posługiwać się metodą
nakazową
, procedurą
, różnymi taktykami, a często karami, by wdrożyć nowe rozwią
zanie. Jest to podejście technokratyczne. W literaturze określane jest jako "zarzą
dzanie zmianą
".
